Делегирование. Алексей Королюк

Алексей Королюк - серийный предприниматель, инвестор, архитектор бизнес-систем в IT-отрасли.

Создатель и сооснователь 9 проектов, среди которых REG.RU, Релком-Дата, Cetis.ru, RE:Plain.cc, Exitgames.ru, СЕКС.РФ и другие. 20+ проектов в текущем инвестиционном портфеле с ролью Smart Money.

Читать в Телеграм - https://t.me/koroluk_channel

Делегирование — это навык, который необходимо оттачивать, чтобы добиться мастерства.

Как ставить задачи?

Постановки задачи начинается с глубокой детализации будущего процесса и делается на стороне руководителя.  Качество выполнения задачи зависит от качества её описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Краткий чек-лист подготовки к постановке задачи

1. Определить ограничения по ресурсам.
2. Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.
3. Чётко обозначить сроки выполнения и результат.
4. Обозначить «красные линии» — как и что делать нельзя.
5. Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растёт вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.
6. Проанализировать ситуацию — нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за её решение.
7. Какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;
8. Нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придётся ли задействовать других членов команды.

Фреймворки для описания задачи

Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM или SMART. SMART популярен, но я являюсь приверженцем формата HD-RW-RM.

Разберем его подробнее в виде чек-листа:

H1 — Header (Заголовок)

Заголовок задачи, начинающийся с глагола, указывающий на завершающее действие (результат). Заголовок передает суть задачи.

Пример: выслать презентацию по продукту Start клиенту по email.

D — Description (описание)

Введение в задачу или описание в свободной форме.

R — Result (результат)

Описываем точные и исчисляемые критерии выполнения задачи.

Есть два метода постановки в этом блоке:

Result — конкретный результат

Пример: у клиента должна быть презентация в 16:00 02 сентября в формате PDF (не более 5 mb), а также залить на Google Drive и продублировать ссылкой на случай, если скаченный файл не откроется.

Goal — задача развития

Выставляется по целям, когда примерно понятно куда двигаться и рамках данной задачи необходимо понять критерии результата.

Пример: необходимо разработать лучший шаблон презентации на рынке.

Это Абстрактно. Именно Поэтому обязательно добавляется следующий блок.

W — Way (путь)

Направить — дать понять с чего начать или выставить конкретные маяки, которые будем контролировать.

Пример: начни с анализа конкурентов, далее найди и посмотри лучшие работы в открытом доступе по всему миру.

Маяки (точки контроля)

Синхрон осуществляется на маяках, которые инициатор должен себе занести отдельно в таск-менеджер, а исполнитель не приступать к следующему этапу без промежуточного согласования (опционально).

Пример:

1) Выявить потребности клиентов по визуальному оформлению отчета.

2) Проанализировать работы конкурентов, выписать плюсы и минусы.

3) Проанализировать лучшие примеры по всему миру и зафиксировать тезисы по точкам роста.

4) Сформировать гипотезы по критериям лучшего визуала отчета.

5) Создать новый шаблон, разослать 4-5 клиентами и собрать фидбек.

6) Создать инструкцию и масштабировать новый документ на все команды.

R — redline (время / приоритет / ограничение по ресурсам / ограничения по рискам)

M — motivation (мотивация)

Отвечает на вопрос — для чего это всё?

Бизнес-хаки опытных руководителей

Качество выполнения задачи зависит от качества её описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по её реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передаётся задача, должен чётко понимать ее.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.

Если невозможно чётко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более чётко.

Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника — он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.

Типы делегирования

Существует три типа делегирования:

• делегирование задач;
• делегирование целей;
• делегирование полномочий.

Качественное выполнение задачи определяется культурой и целостным пониманием, что такое хорошо, а что плохо в части действий и результатов. Система культурных координат и ориентиров помогает сотрудникам действовать эффективно, сонаправленно с компанией и её целям. Идеально, когда в компании присутствуют высокоуровневые ориентиры, они помогают в действиях и как фарватер определяют вектор:

1. Культура выраженная в ценностях / принципы компании / стратегия и стратегический план / бюджетные политики /  OKR цели / проектные цели
2. Качественная разметка своей команды. При делегировании задач руководитель может использовать модель Херши-Бланшара: указывающую, наставническую, поддерживающую и делегирующую модель поведения руководителя по отношению к исполнителю. Это влияет на модель поведения.

Для сильной команды эффективным будет взаимодействие личностей равного уровня, которые точно понимают свои преимущества и роли. И тогда делегирование не будет разделять команду на начальника и подчинённых, а создаст содружество специалистов, которые вместе станут обрабатывать вызовы, приходящие извне.

Как работает подобный механизм?

• договорились, кто сейчас отвечает за конкретные задачи;
• решили, как будут действовать;
• пошли вперёд.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Любые изменения в задаче фиксируются письменно. Действия и прогресс фиксируются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Наглядно движение по проекту, снижает необходимость частого трекинга в синхронном режиме, предоставляя возможность асинхронного режима и трекинга третьими лицами.