Бизнес-хаки

Основные метрики для изучения и оценки клиентского обслуживания и эффективности работы сотрудников

2024-11-18T10:12:29.037Z

Клиенты

• Приток новых клиентов: количество новых покупателей за определённый период.

• Частота покупок: среднее количество приобретений на одного клиента.

• Коэффициент оттока: процент клиентов, переставших взаимодействовать с компанией.

• Эффективность работы с ключевыми клиентами: результаты взаимодействий с наиболее важными партнёрами.

• Уровень отношений с клиентами: степень их вовлечённости и лояльности.

• Средний чек: средняя сумма покупки за одну транзакцию.

• Стоимость привлечения клиента (CAC): расходы на привлечение одного нового покупателя.

• LTV (Lifetime Value): общий доход, который приносит клиент за всё время сотрудничества.

• Оценка проекта клиентом: отзывы и рейтинги за выполнение конкретных задач.

• Ценность компании в глазах клиента: статус партнёра (постоянный поставщик, приоритетный партнёр, стратегический союзник).

• Доля рынка: часть рынка, занимаемая компанией, относительно его полного потенциала.

• Удовлетворённость клиентов: показатели, отражающие их удовлетворение от взаимодействия с компанией.

• Процент повторных покупок: доля клиентов, возвращающихся за повторными заказами.

• Прибыль на клиента: доход, который приносит каждый клиент.

• Процент активных клиентов: доля пользователей, регулярно совершающих действия.

Сотрудники

• Принятые сотрудники: количество новых работников, присоединившихся за период.

• Уволившиеся сотрудники: общее число покинувших компанию.

• Текучесть персонала: коэффициент, показывающий стабильность коллектива.

• eNPS: индекс лояльности персонала, оценивающий их отношение к компании.

• Средний срок работы: продолжительность нахождения сотрудников в компании.

• Оценка руководителей: анализ управленческого состава с использованием технологии 360-градусной оценки.

• Контроль увольнений: отслеживание и анализ ухода ключевых специалистов.

• Предупреждение выгорания: регулярный мониторинг состояния сотрудников, включая беседы в формате P2P («на равных»), чтобы определить уровень мотивации и отношение к работе.

• Самооценка эффективности: насколько успешно сотрудник справляется со своими задачами.

• Скорость реагирования на клиентские запросы: время ответа на обращения.

• Вклад сотрудника в прибыль: объём дохода, генерируемого каждым сотрудником.

Метрики, на которые стоит обратить внимание

2024-11-18T10:06:22.828Z

Break-Even Analysis: Метрика показывает, насколько компания близка к операционному нулю. Ее анализ позволяет своевременно реагировать на приближение кризисной ситуации. Burn Rate (скорость расходования денежных резервов для финансирования текущей деятельности) как процент от Revenue (выручка). Следует стремиться к сокращению отношения Burn Rate к Revenue.

CAC/CSC: Метрика оценивает стоимость привлечения и обслуживания каждого клиента. Эффективность этой метрики лучше всего проявляется в сравнении с LTV (общей прибылью от клиента за весь период сотрудничества).

Gross Margin (валовая маржа), Profit (прибыль), MRR (регулярный месячный доход), ARR (годовой регулярный доход): Для бизнеса важно отслеживать изменения ARR (особенно New ARR) для оценки стабильности и роста компании, а также для прогнозирования ее развития.

Дебиторская и кредиторская задолженность: Эти показатели требуют постоянного мониторинга для управления финансовой устойчивостью.

Резервы: Важно планировать и отслеживать динамику изменений резервов, чтобы компания могла реагировать на неожиданные ситуации.

Риск, связанный с каждым клиентом в кредитном портфеле: Это актуально, особенно для банковской сферы, где важно минимизировать вероятность убытков.

Показатели проходимости в месяц, реальная посещаемость и средний чек (для оффлайн-продаж): Эти данные дают понимание о трафике и его конверсии в прибыль.

Работа с людьми: Количество людей, находящихся под влиянием ЛПР (лица, принимающего решения), может быть индикатором успеха взаимодействий.

ROS (GPM): Рентабельность продаж по валовой прибыли для анализа эффективности продукта или клиента.

ROS (NPM): Рентабельность продаж по чистой прибыли для оценки реальной выгоды от продуктов или клиентов.

ROE: Рентабельность собственного капитала компании.

ROI: Коэффициент возврата инвестиций, отражающий эффективность вложенных средств.

Блок развития продаж: Аналитика воронки продаж (Sales Funnel Metrics) помогает определить узкие места в процессе продаж.

Выполнение плана продаж: Анализ выполнения по бюджету, продуктам и направлениям позволяет выявить слабые точки и скорректировать стратегию.

Динамика изменения выручки, затрат и прибыли в абсолютных цифрах: Этот показатель важен для понимания темпов роста разных параметров, их взаимосвязи и долей в общих затратах. Особое внимание стоит уделять изменениям этого показателя.

Оборотный капитал: Контроль оборачиваемости складов и cash flow (денежного потока) помогает эффективно управлять ресурсами и ликвидностью.

Делегирование. Алексей Королюк

2024-10-17T06:39:50.836Z

Алексей Королюк - серийный предприниматель, инвестор, архитектор бизнес-систем в IT-отрасли.

Создатель и сооснователь 9 проектов, среди которых REG.RU, Релком-Дата, Cetis.ru, RE:Plain.cc, Exitgames.ru, СЕКС.РФ и другие. 20+ проектов в текущем инвестиционном портфеле с ролью Smart Money.

Читать в Телеграм - https://t.me/koroluk_channel

Делегирование — это навык, который необходимо оттачивать, чтобы добиться мастерства.

Как ставить задачи?

Постановки задачи начинается с глубокой детализации будущего процесса и делается на стороне руководителя. Качество выполнения задачи зависит от качества её описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Краткий чек-лист подготовки к постановке задачи

Определить ограничения по ресурсам.
Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.
Чётко обозначить сроки выполнения и результат.
Обозначить «красные линии» — как и что делать нельзя.
Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растёт вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.
Проанализировать ситуацию — нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за её решение.
Какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;
Нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придётся ли задействовать других членов команды.

Фреймворки для описания задачи

Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM или SMART. SMART популярен, но я являюсь приверженцем формата HD-RW-RM.

Разберем его подробнее в виде чек-листа:

H1 — Header (Заголовок)

Заголовок задачи, начинающийся с глагола, указывающий на завершающее действие (результат). Заголовок передает суть задачи.

Пример: выслать презентацию по продукту Start клиенту по email.

D — Description (описание)

Введение в задачу или описание в свободной форме.

R — Result (результат)

Описываем точные и исчисляемые критерии выполнения задачи.

Есть два метода постановки в этом блоке:

Result — конкретный результат

Пример: у клиента должна быть презентация в 16:00 02 сентября в формате PDF (не более 5 mb), а также залить на Google Drive и продублировать ссылкой на случай, если скаченный файл не откроется.

Goal — задача развития

Выставляется по целям, когда примерно понятно куда двигаться и рамках данной задачи необходимо понять критерии результата.

Пример: необходимо разработать лучший шаблон презентации на рынке.

Это Абстрактно. Именно Поэтому обязательно добавляется следующий блок.

W — Way (путь)

Направить — дать понять с чего начать или выставить конкретные маяки, которые будем контролировать.

Пример: начни с анализа конкурентов, далее найди и посмотри лучшие работы в открытом доступе по всему миру.

Маяки (точки контроля)

Синхрон осуществляется на маяках, которые инициатор должен себе занести отдельно в таск-менеджер, а исполнитель не приступать к следующему этапу без промежуточного согласования (опционально).

Пример:

1) Выявить потребности клиентов по визуальному оформлению отчета.

2) Проанализировать работы конкурентов, выписать плюсы и минусы.

3) Проанализировать лучшие примеры по всему миру и зафиксировать тезисы по точкам роста.

4) Сформировать гипотезы по критериям лучшего визуала отчета.

5) Создать новый шаблон, разослать 4-5 клиентами и собрать фидбек.

6) Создать инструкцию и масштабировать новый документ на все команды.

R — redline (время / приоритет / ограничение по ресурсам / ограничения по рискам)

M — motivation (мотивация)

Отвечает на вопрос — для чего это всё?

Бизнес-хаки опытных руководителей

Качество выполнения задачи зависит от качества её описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по её реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передаётся задача, должен чётко понимать ее.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.

Если невозможно чётко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более чётко.

Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника — он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.

Типы делегирования

Существует три типа делегирования:

делегирование задач;
делегирование целей;
делегирование полномочий.

Качественное выполнение задачи определяется культурой и целостным пониманием, что такое хорошо, а что плохо в части действий и результатов. Система культурных координат и ориентиров помогает сотрудникам действовать эффективно, сонаправленно с компанией и её целям. Идеально, когда в компании присутствуют высокоуровневые ориентиры, они помогают в действиях и как фарватер определяют вектор:

Культура выраженная в ценностях / принципы компании / стратегия и стратегический план / бюджетные политики / OKR цели / проектные цели
Качественная разметка своей команды. При делегировании задач руководитель может использовать модель Херши-Бланшара: указывающую, наставническую, поддерживающую и делегирующую модель поведения руководителя по отношению к исполнителю. Это влияет на модель поведения.

Не стоит делегировать задачи чрезмерно лояльному сотруднику, который согласится взять на себя всё, что ни предложат; и тому, который уже перегружен своей работой.

Для сильной команды эффективным будет взаимодействие личностей равного уровня, которые точно понимают свои преимущества и роли. И тогда делегирование не будет разделять команду на начальника и подчинённых, а создаст содружество специалистов, которые вместе станут обрабатывать вызовы, приходящие извне.

Как работает подобный механизм?

договорились, кто сейчас отвечает за конкретные задачи;
решили, как будут действовать;
пошли вперёд.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Любые изменения в задаче фиксируются письменно. Действия и прогресс фиксируются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Наглядно движение по проекту, снижает необходимость частого трекинга в синхронном режиме, предоставляя возможность асинхронного режима и трекинга третьими лицами.

Делегирование. Рашид Кусембаев

2024-10-15T18:24:29.925Z

Рашид Кусембаев - предприниматель, изобретатель новых бизнес-подходов. Эксперт в продажах. Основатель:

www.octb.us Школа иностранных языков в США: Overcome the barrier.

www.axiomgroup.ru Консалтинговое агентство в области построения продаж: Аксиом Групп

www.r-ex.ru Аналитическое агентство: Ритейл Эксперт.

pragma.info

Читать в Телеграм - https://t.me/rashid_kusembaev_channel

Знать и уметь всё один человек не может - появляются сложные конструкции и интересные общественные явления, в которых предпринимателю нужно разбираться.

Чтобы масштабироваться, нужно учиться управлять людьми и процессами. Сначала вы нанимаете человека себе в помощь, а потом передаёте ему знания и ответственность. Работа должна быть распределена на 2-3-4 функции, каждая из которых будет делегирована отдельным исполнителям. Для того чтобы делегировать, нужно передавать знания и задания другим людям.

Если мы хотим, чтобы предприниматель развивался, ему нужно научиться описывать бизнес-процессы и передавать это знание вместе с мотивирующими действиями.

И здесь появляется следующий важный момент: когда ты передаешь знание или задачу другому человеку, нужно учитывать его мотивацию. Под эту мотивацию, соответственно, подгонять, подстраивать те регламенты и те управляющие действия, которые вы собираетесь сделать.

Но на самом деле важно здесь не перестараться, не переусердствовать, как говорят. Есть такие же ошибки у предпринимателей, когда они все передают на делегирование и сами ничем не занимаются.

Идея в том, что мне нравится концепция такая: бизнес – это вы, как предприниматель. Именно здесь важно, чтобы предприниматель оставил что-то себе, то есть чем он является.

Тиньков рассказывал: предприниматель – это тот, кто создает смыслы. Он делегировал операционку, но за собой оставил смыслы. Это он придумал, что каждая домохозяйка может стать инвестором. Он пришел к своей команде и сказал: "Я придумал вот это. Ваша задача теперь это реализовать."

Поэтому делегируйте, но не всё.

Сейчас я работаю в компании Pragma. У нас я отвечаю за отдел продаж. Понятно, что базовые вещи, как холодный прозвон, обработка входящих лидов, заведение их в CRM, всё это делегировано. А вот финальные переговоры, такие сложные переговоры, с Внешэкономбанком, например, с Промсвязьбанком, конечно же, веду я и другие основатели. Это и есть та соль, та вкусность, что даёт нам энергию.

Очень важно делегировать только то, что вам не нравится делать, либо вы не можете просто это сделать, потому что это специальные знания. Себе нужно оставить то, что вас драйвит, даёт энергию, даёт вам страсть.

Вы знаете такую книжку «Getting Things Done» по-русски? Это «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена. В этой книжке очень здорово Дэвид Аллен рассказывает о том, что можно делегировать и когда.

Приведу несколько примеров:

1. То, что съедает вашу энергию, надо делегировать.

2. Если что-то можно сделать за две минуты, или то, что можете сделать только вы, то делайте сами.

3. То, что может сделать кто-то другой, делегируйте. Ваше время в разы и в сотни раз дороже, чем любой наемный сотрудник.

Мне очень понравилось выражение одного из наших олигархов, Романа Троценко. Он приходил к нам в бизнес-клуб «Атланты» и рассказывал, что значит для него исследование маркетинга.

Он говорит:

- Вы знаете, я бы мог нанять большую команду людей, мужчин и женщин, либо сам заниматься исследованиями. А я просто плачу миллион-два долларов, и у меня лучшие в отрасли агентства делают лучшие и быстрые в отрасли исследования.

- Пока вы, обычный предприниматель, ходите, накапливаете деньги, или сами ходите, опрашиваете, делаете кастдевы и так далее, я уже всё сделал, я уже всё знаю, и я уже начал действовать. Вот это полгода, или два месяца, вот это преимущество во времени, оно даёт возможность быть миллиардером. Можно было это сделать самому? Можно. Но зачем, когда есть профессионалы, которые делают это быстро, качественно и с огромной экспертизой.

Если это требует большего времени, лучших знаний, и это хоть кто-то может сделать, то надо делегировать.

Что оставить себе?

Есть книжка Александра Высоцкого, называется «Обязанности собственника». Он говорит:

1. Работа с топ-менеджерами – это задача собственника, это никому нельзя делегировать.

2. Стратегия. Только собственник обязательно участвует. Если вы делегировали написание стратегии, это уже точно не ваша компания.

3. Работа с любыми партнёрами. Или в бизнесе, если у вас есть несколько партнеров, или агенты. То есть такие агенты влияния, через которых вы находите новых клиентов. Это тоже очень важно, чтобы работал собственник. Потому что они, во-первых, ценят, а во-вторых, через собственника получают те самые смыслы, что они должны будут транслировать своим клиентам, которые потом купят что-то у вас.

4. Самое главное – это смыслы. Куда идет компания, через что и формулируя продукт или услугу,- это тоже должен делать собственник. Конечно, он может это делегировать владельцу продукта, но принимать работу должен он сам.

Делегирование. Галина Стороженко

2024-10-15T07:38:11.864Z

Галина Стороженко - коуч руководителей и первых лиц, инвестор, предпринимательница в сфере EdTech. Executive коуч для руководителей и первых лиц, автор книг «Стать коучем президента» и “Переезд в новую жизнь”

Читать в Телеграм - https://t.me/storozhenkogalina

Именно перфекционизм является главной причиной и главным препятствием к тому, чтобы делегировать другим сотрудникам. Если только я могу идеально сделать эту работу, то тогда я никогда не отдам её другому сотруднику. Потому что я точно сделаю хорошо, а он не факт. И, конечно, главный ответ здесь: разрешить себе быть неидеальным, достаточно хорошим или просто хорошим. Понимая что мне нужно время, для того чтобы заниматься другими задачами: стратегическими, задачами по развитию, задачами по удержанию команды, талантливых сотрудников.

Второй страх, который мешает руководителю делегировать - это страх быть отвергнутым. Когда я выполняю все задачи, когда я на передовой - я видимый, я ценный, меня благодарят. Опять я всех спас. Но это, на самом деле, плохой показатель. Значит я, как руководитель, не смог выстроить всё заранее. Значит я не составил бизнес-процесс решения типичных сложностей или проблем, и я продолжаю героически решать и спасать бизнес, ситуацию, клиентов, сотрудников. Тем самым я получаю подпитку.

А действительно ли нужно за счёт той ситуации, которую порой сам специально создаёт руководитель, порой неосознанно, пытаться ответить себе на вопрос, что я действительно нужен и важен? Кто на самом деле должен сказать вам эти слова? Вы сами, ваша мама, муж или жена?

Очень часто мы, не закрыв этот гештальт, своей ценности и нужности, превращаем в ад работу своих сотрудников, только для того чтобы получить ту самую значимость.

Ещё один психологический нюанс, чаще всего связанный со страхом быть отвергнутым, либо, в контексте организации, быть уволенным:

Если я буду что-то не знать и приду на совет директоров, и буду тушеваться, буду не знать что значит цифра в отчёте.

Если у вас внутри есть страх, то вы закапываетесь в любую цифру отчётности, чтобы не облажаться в важной ситуации. Но, внутренне устойчивый человек, понимает или определяет для себя глубину погружения в задачи и может позволить себе быть неидеальным и сказать, что чего-то не знает и сообщит позже. Уверенный человек может спокойно разговаривать на равных с любым уровнем акционеров.

Как же самому можно справиться с этим?

Выпишите все ваши страхи, сомнения, убеждения. Все слова, которые вы говорите себе в ответ на вопрос - почему я не делегирую? Посмотрите на этот список, чаще всего всё не так страшно. Когда я выписал это на бумагу, то передо мной уже план действий. Что я буду делать, какие у меня есть идеи, чтобы снять эти препятствия, с кем я могу это проговорить, кого мне важно обучить? Как мне усилить контроль, чтобы быть уверенным, что задача, которую я делегировал, выполняется качественно?
Проведите анализ всех задач, которые вы выполняете. Точно ли эту задачу должен был выполнять я? Выписать каждый день задачи, которые можно передать.

Лайфхак: один руководитель включил в систему мотивации своего бизнес-помощника поисковую систему, которая отвечает на вопрос как забрать у него задачи. Если бизнес-ассистент находит задачу, которую он может сделать сам или передать другому сотруднику, то он получает мотивацию за то, что снимает со своего руководителя подобные задачи.

Делегирование. Евгений Якушев

2024-10-14T07:17:47.026Z

Евгений Якушев - серийный предприниматель, ментор, эксперт в запуске проектов.

Создатель и сооснователь 6 проектов, среди которых JVO.ru, ЦЭТИС, Re:plain.cc, Blackblack, Spaceinspace, Sellerbuy.

Читать в Телеграм - https://t.me/yacushev_channel

Для успешного подбора исполнителей я всегда придерживаюсь, пяти ключевых правил для себя.

Первое правило: стремление к результату

- Как правило, предприниматель нанимает команду топовых менеджеров или топовых первых эшелонов исполнителей.

- Здесь очень важно подбирать людей, которые всеми фибрами души стремятся достичь определенных результатов.

- Это могут быть личные результаты или результаты команды, которые должны пересекаться.

- Фокус на результат всегда виден в человеке, особенно при собеседованиях, и для меня это супер важно увидеть и почувствовать.

Второе правило: инновационность

- Мы работаем с наймом топовых руководителей, и здесь важно видеть решение задач под разными углами.

Третье правило: командная работа

- Работать в команде, слышать команду, взаимодействовать с ней и находить компромиссы — это супер важно.

- Бывают моменты, когда специалист может быть отличным профессионалом, но не способен работать в команде.

- В таких случаях нужно подумать, подходит ли такой человек для масштабирования бизнеса.

Четвертое правило: искренность, порядочность и беспристрастность

- Это основа для любого нормального бизнеса.

Пятое правило: совпадение по ДНК

- Я нанимаю команду, которая будет транслировать мой подход к жизни, бизнесу и найму.

- Важно, чтобы первые лица компании соответствовали твоему ДНК.

Коммуникация с командой

- Круто, что мы нанимаем людей с одинаковым ДНК, но важно, как мы с ними коммуницируем.

- Персональный подход важен: видеть особенности каждого сотрудника, уметь говорить с ним на одном языке и обучать этому команду.

- Все люди разные: кто-то работает удаленно, кто-то в офисе, кому-то нужно поговорить 20 минут, а кому-то лучше написать в Telegram.

- Важно не пытаться выработать один язык на всю компанию, а уметь слышать друг друга.

- Это часто забывается, и на выходе получается ровная шеренга одинаковых сотрудников, что в долгосрочной перспективе может быть слабым звеном.

Обратная связь

- По итогам сделанной работы не должно быть оскорблений.

- Важно прямо рассказать сотруднику, что было не так и что можно улучшить, без попытки приукрасить ситуацию.

Поощрение

- Важно презентовать четкую картину будущего для сотрудника.

- Мотивационные встречи и обсуждения зачастую важнее, чем материальные блага.

- Давать обратную связь, начиная с поощрения, и предоставлять сотруднику возможность рефлексировать как с победой, так и с поражением.

Делегирование. Алексей Наджар

2024-10-10T06:16:56.397Z

Алексей Наджар - серийный предприниматель, инвестор, спикер бизнес-клубов. Сейчас сфокусирован на международном развитии бренда Zetter. В 2024 году запуск продаж в США и Турции.

Читать в Телеграм - https://t.me/nadzhar_channel

Преимущества делегирования для руководителей в долгосрочной перспективе

Владельцы бизнеса

1. Выход из операционной деятельности: Делегирование позволяет владельцу сосредоточиться на стратегических задачах, освобождая его от повседневных операционных задач.

2. Капитализация бизнеса: Бизнес, не зависящий от текущего владельца, оценивается дороже и легче продается. Это связано с тем, что процессы работают автономно, а команда самостоятельна.

3. Концентрация на других проектах: Освободив время, владелец может развивать новые проекты, выходить на новые рынки и заниматься стратегическим развитием.

Топ-менеджеры и руководители

1. Реализация новых проектов: Делегирование освобождает время для реализации проектов, на которые раньше не хватало времени.

2. Улучшение качества работы подразделения: Делегирование систематизирует процессы, что повышает эффективность работы подразделения.

Масштабирование опыта делегирования на всю команду

1. Начните с себя. Если руководитель демонстрирует доверие и делегирует задачи, это станет примером для остальных.

2. Важная задача руководителя — создание и развитие команды. Обучайте сотрудников ставить приоритеты и распределять зоны ответственности.

3. Внедрите систему приоритезации задач на всех уровнях — от отделов до всей компании.

4. Обеспечьте, чтобы каждый сотрудник знал, кто за что отвечает. Это минимизирует серые зоны и слепые пятна.

Интеграция делегирования в корпоративную культуру

1. Культивируйте доверие. Атмосфера доверия лучше, чем атмосфера чрезмерного контроля. Доверие формируется через личный пример владельца.

2. Расширяйте прозрачность. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их могут премировать или наказать, и причины тех или иных решений были ясны.

3. Допускайте право на ошибку. Предоставление права на первую ошибку снижает страх сотрудников перед принятием решений.

4. Опирайтесь на честность. Не обсуждайте за спиной то, что не можете сказать в лицо. Это также способствует честности и прозрачности в компании.

Совершенствование навыков делегирования

Подумайте о своих долгосрочных целях и пригласите человека, который поможет взглянуть на них со стороны.

Если у вас уже есть навыки делегирования, подумайте, от каких задач вы можете отказаться и чем заняться вместо них. Для владельцев, выходящих из операционки, это может означать новый уровень развития и концентрации на стратегических задачах.

Делегирование. Сергей Голуб

2024-10-09T06:59:21.855Z

Сергей Голуб - серийный IT-предприниматель, инвестор, основатель бизнес-клуба “Инсайт”. На текущий момент 3 основных проекта:

dmp.one Сервис генерации лидов для отделов продаж;
exbico.com Облачная платформа для кредитных брокеров и юристов;
insight.club Бизнес клуб для предпринимателей с выручкой от 10 млн руб в год.

Читать в Телеграм - https://t.me/golub_insight

Безусловно, что-то может пойти не по плану. Где-то могут быть факапы, ошибки или еще что-то. И нас потянет прервать процесс делегирования, сорваться и снова вернуться к тому, чтобы делать все самому.

Что бы я рекомендовал в этом случае?

1. Перед началом делегирования:

- Внутренне договориться с собой, на какие жертвы ты готов пойти, чтобы достичь результата;

- Определить, какую работу ты не хочешь делать или которую кто-то может сделать лучше.

2. Установить четкие цели и вехи (чекпоинты):

- Обсудите с вашим сотрудником, в каких случаях вы обязательно вмешаетесь;

- Поддерживайте регулярную коммуникацию;

- Задайте ритм встреч;

- Давайте развивающую обратную связь, чтобы сотрудник чувствовал вашу поддержку и строгость, так как метрики необходимо выполнять.

3. Не бойтесь идти маленькими шажками:

- Не пытайтесь сразу, чтобы за один месяц человек научился управлять огромным заводом.

- Никто в тренажерном зале с первого подхода не поднимает штангу в 200 килограмм.

4. Анализируйте и рефлексируйте все результаты, включая позитивные и негативные. Бывают сигналы, указывающие на то, что делегирование идет неправильно.

Сигналы неправильного делегирования:

1. Первый сигнал: я делегировал свои задачи, кто-то уже делает их за меня, но свободное время у меня не появляется. Возможные причины:

- Либо я делегировал, но нашёл себе другое неправильное задание.

- Либо я делегировал, но продолжаю находиться в той задаче, тратя то же время на контроль.

- Цель не достигнута, нужно снова сесть и рефлексировать, что делаем не так.

2. Второй сигнал: не становится больше энергии. Возможно, мы делегировали что-то важное для себя, что давало нам жизнь и энергию. Если энергия пропала, срочно нужно что-то менять.

Что еще важно помнить о делегировании:

- Не отказываться от делегирования из-за страха, что тебя начнут меньше ценить или уважать в коллективе;

- У руководителей есть страх, что они перестанут быть в глазах подчиненных теми, кто знает всё;

- Хорошо, когда вы в компании не самый умный. Это нормально и не стоит бояться;

- Неумение делегировать — одна из главных причин выгорания предпринимателей;

- Простые паттерны вроде "мне проще самому сделать" или "все равно после вас переделывать" делают нас несчастными и приводят к выгоранию.

Как начать делегировать:

Начинайте с малого:

- Пусть кто-то сделает за вас маленький отчет.

- Пусть кто-то примет за вас маленькое решение.

- Постепенно вы освоите этот навык настолько, что будете делать это автоматически.

Воспитание культуры и навыков в компании:

- Разработайте ценности, миссии и принципы, которыми руководствуются все сотрудники компании.

- Это позволяет команде принимать решения без обращения к руководителям.

- Пример: у нас есть файл с ценностями и принципами. Сотрудник открывает файл, находит ценность "честность" и знает, как поступить.

- Это экономит до 50% времени руководителя.

Преимущества делегирования:

- Когда сотрудник опирается на ценности и принципы компании, это служит ограничителями, за которые он не будет выходить.

- Воспитание самостоятельности и инициативности в сотрудниках обязательно скажется, когда вы решите что-то делегировать.

- Проведение тренингов для сотрудников — это инвестиции в компанию, ваше счастье и структуру.

Следуя этим рекомендациям, вы сможете эффективно делегировать задачи и улучшить работу вашей команды.

Делегирование. Сергей Кравченко

2024-10-08T06:29:47.028Z

Сергей Кравченко - предприниматель, инвестор, эксперт в области управления финансами и регулярного менеджмента.

Основной проект - Первая экспертная бухгалтерия https://peb.guru/

Соавтор книги “Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера”

Читать в Телеграм - https://t.me/kravchenko_hacks

На мой взгляд, ключевая проблема в делегировании и исполнении задачи - это фокусировка. Практически у каждого топ-менеджера есть 100-500 задач, и очень важно фокусироваться на главном.

Для этого в нашей компании мы используем правило трех:

- Три ключевые цели на месяц

- Три ключевые цели на год

- Три ключевые цели на неделю

- Три ключевые цели на день

Всегда нужно четко определять фокусировку. Когда вы ставите задачу топ-менеджеру, мы сразу смотрим его план, календарь, бэклог задач. Нужно понимать, влезает ли эта задача в его график. Если не влезает, нужно решить, от чего можно отказаться, чтобы у сотрудника было достаточно времени и ресурсов для выполнения.

Проблемы в процессе делегирования могут возникать как со стороны постановщика задачи, так и со стороны исполнителя.

Со стороны руководителя проблемы могут включать:

- Нечеткая постановка задачи, особенно в условиях неопределенности

- Недостаточное время для проработки постановки задачи

- Чрезмерный контроль (микроменеджмент) или "чайка-менеджмент" (прилетел, нагадил, улетел)

- Неготовность делегировать важные задачи из-за страха потери контроля

- Неготовность передать реальную власть и ответственность

- Несоответствие типологии человека типу задачи

Важно правильно выбирать сотрудника для задачи. Например, для выбивания скидки лучше отправить коммерческого директора с высоким уровнем ведения переговоров, а не финансового директора. С другой стороны, для анализа большого объема данных коммерческий директор может не подойти.

Со стороны исполнителя проблемы могут включать:

- Внутреннее выгорание

- Недостаток мотивации

- Страх ответственности

- Непонимание важности задачи

Для решения этих проблем важно:

1. Объяснять ценность и важность задачи

2. Устанавливать четкие рамки ответственности (в нашей компании, например, установлена "цена ошибки" для топ-менеджеров в 300 тысяч рублей)

3. Четко обозначать срочность и важность задачи

Ключ к успешному делегированию - качество постановки задачи.

Основные принципы

1. Сначала выбрать исполнителя, потом формулировать задачу

2. Четко формулировать цель и ожидаемый результат

3. Выбирать подходящего сотрудника

4. Предоставлять все необходимые ресурсы и полномочия

5. Проводить еженедельные итерации и трекинг

6. Проводить инструктаж и обучение при необходимости

7. Вовлекать всех заинтересованных лиц при постановке задачи

8. Оценивать влияние на метрики

9. Договариваться о принципе "уперся - сообщи"

Только при тщательной проработке всех этих аспектов можно быть уверенным в успешном выполнении задачи.

Принятие решений. Интервью с Алексеем Королюком.

2024-10-03T06:40:30.739Z

Алексей Королюк - серийный предприниматель, инвестор, архитектор бизнес-систем в IT-отрасли.

Читать в Телеграм - https://t.me/koroluk_channel

Первый вопрос. Какое решение, касающееся предпринимательской деятельности, ты принял последним? Можно без конкретики?

Настоящий предприниматель и истинный руководитель принимает десятки решений каждый день. Есть совершенно разные уровни этих решений, но каждый из них требует включения аналитического блока или функционально-эмоционального блока. И каждое решение – это, конечно же, потеря энергии.

Здесь стоит отметить, что именно вот эта необходимость ритмичного, четкого, с постоянно надвигающимися дедлайнами принятия решений, есть очень важная часть спецподготовки предпринимателя, руководителя, менеджера, тех, кто управляет людьми и принимает такие решения. Конечно, решения бывают разные, и кто-то скажет, что я принимаю большие решения, или наоборот, он принимает малые решения. Это очень субъективная оценка, не носит никакого объективного характера.

Что считать большим решением? Решение на какую-то определенную сумму денежных средств или же связанную с судьбой жизни человека. И то, и то важно, и то, и то может иметь значительные последствия. Поэтому, на мой взгляд, мы принимаем множество важнейших решений в огромном объеме, и в этом и есть основная сложность работы предпринимателя-руководителя.

Непосредственно я только что принимал решение относительно того, в какой форме подписать договор об инвестировании доли. Чтобы инвестировать в компанию, приобретая в ней долю. И конечно же любой договор подобного характера это порядка 20-30 страниц детально описанных механик, которые могут произойти в том или ином случае. И вот казалось бы один договор, но при этом над договором работает команда из шести юристов. Команда со стороны собственников, крупных владельцев предыдущего раунда инвесторов. Команда со стороны меня, инвестора.

И, конечно же, когда на двух юристов три мнения, то на шесть юристов, наверное, бесконечное количество мнений. И в какой-то момент времени именно собственникам, лицам, которые подписывают этот договор, нужно принимать решение относительно того, каким он будет в итоге. В одном договоре десятки решений. Вот это то, чем я занимался буквально до нашего интервью.

Да, спасибо. Мне понравилась часть про ритмичное принятие решений. Есть ли какой-то способ нарабатывать этот навык, кроме как непосредственно принимать эти решения каждый день?

Скорее всего, лучше говорить о микропривычках. И именно этой части я хотел бы посвятить свой ответ, потому что микропривычки решают то, какими будут эти решения, насколько сложно они будут даваться и самое главное их качество. Выделю не все, но некоторые из них.

Прежде всего это вопрос энергии. Любое решение это энергия. Если энергии достаточно, то ты способен на действие и способен на то, чтобы именно здесь и сейчас принять какое-то решение. Если энергии недостаточно, то прежде всего нужно восполнить энергию, чтобы принять качественное решение, чтобы посвятить ему время, чтобы прогрузиться в него. И поэтому фиксируем: нет энергии - мы не действуем. Нельзя действовать из низкой энергии, надо действовать из рабочего состояния.

Второй инструмент, который я использую, это ментальные карты в Миро или же любого другого средства, которое позволяет построить паука, нашего классического паука, представления какого-либо вопроса. Задача, как я себе ее понимаю, выгрузить, и для меня это важно, все аспекты принятия данного решения, если решение требует анализа, конечно же. Тогда при помощи подобной структуры мышления я могу изложить систему зависимостей, описать все вводные, которые могут влиять на решение, описать последующие действия и риски, которые возникают. Все это при помощи ментальных карт делается, на мой взгляд, наиболее удобно.

Важнейшим элементом является стресс. Мы говорили про энергию, а теперь поговорим про стресс. Если вы находитесь в состоянии стресса, то это и будет ключевым фактором влияния на то решение, которое вы примете. Стресс не должен влиять на решение. Его нужно исключить. Как это сделать для того чтобы исключить стресс необходимо применить один из ваших собственных методов например медитация или сон кому-то даже помогает небольшие доли алкоголя доза алкоголя, для того чтобы улучшить свои текущие характеристики, но не переходить при этом в состояние опьянения. Кому-то важно послушать музыку, подзарядиться энергией, настроить себя на лад. Кому-то нужно сделать дыхательную гимнастику, кто-то должен провести физическое упражнение. Кому-то необходимо созерцать. Но наша цель – уйти от стресса. созерцать. Но наша цель уйти от стресса.

Стресс - это прежде всего работа мозга и гормональная система. Чтобы усовершенствовать гормональную систему, надо работать со своей физикой тела, переключить внимание на физическое упражнение и стресс сильно сокращается от этого. Если вы попали в ситуацию, в которой стресс зашкаливает в моменте, это может быть любая критическая ситуация, которая с вами произошла здесь и сейчас. Возможно, это неприятные события или неожиданное появление регулирующих органов или исполнительных органов, или какое-то подобное серьезное событие, которое вас застало во время другого иного процесса жизнедеятельности, то в этот момент времени самое главное оттянуть и дать возможность себе на время релаксацию, оттянуть время.

Не принимать решения в мгновенном режиме. Лучшая возможность – это просто помолчать. Даже если перед вами стоит непосредственно то лицо, которое требует этого решения, требует вашего участия, вы всегда можете дать себе 10, 20, иногда даже 30 секунд перед тем, как что бы то ни было ответить. Нашему мозгу нужно это время для того, чтобы сконцентрироваться, чтобы гормональная система успокоилась и мы вошли в нужное состояние. Поэтому фиксируем: стресс наш враг. Нужно его максимально исключать.

Есть прекрасный инструмент, называется кинезиологический тест. По многим вопросам, особенно связанным с ценностями, с личностью с культурой поведения, социокультурным кодом - ответы нашего организма являются ключевыми реакциями нашего организма. Скажем вы хотите принять решение, связанное с каким-то другим человеком. Чаще всего именно здесь они работают максимально четко. Почувствуйте свой организм, как работает ваше тело. Чувствуете ли вы неприятные ощущения, дрожь, как работают ваши руки. Попробуйте при помощи кинезиологии сделать легкие давления при движении руки вверх-вниз или с ногой. Это все позволит вам себя ощутить как камертон, настройтесь на свой организм.

Как только вы научитесь обращать внимание на свои реакции, все то, что связано со страхами, со стрессом, с принятием решений относительно выживания или каких-то сложных поворотных моментов своей судьбы, вы сможете определять достаточно точно как действует ваш организм. Тут развилка: если вы понимаете что ваш организм в страхе, то на него действует именно это чувство, то нужно его купировать. Потому что страх, страх – это механизм, который влияет на принятие решений, отклоняя его в неэффективную иррациональную плоскость.

Метод для этого я расскажу чуть позже, но остановлюсь, что если вы не чувствуете страха, то дальше ваш опыт вербальный, невербальный, накопленный, интуитивный, он будет выражен именно в движениях и в патетике вашей физиологии, вашего организма.

Если вы чувствуете страх, мне помогает несколько простых методов. Прежде всего, я уже говорил о ментальных картах. Второй вариант это изложить списком всё то что вы сейчас чувствуете, о чём вы думаете, что является препоном для принятия решения или наоборот подталкивает вас к принятию того или иного решения. Как только вы выносите это на бумагу - мозг освобождается от имеющегося в нем заряда энергии, от имеющегося в нем знания, потому что все хранит бумага, мозг успокаивается. И это сильно снимает состояние стресса.

Если вы подготовленный боец, в таком случае лучше всего применить методику, которая позволит еще и отсортировать все то, что вы знаете, чувствуете, где ваш опыт относительно конкретного вопроса. Я использую методику четырех столбцов. И выглядит она следующим образом.

Что будет хорошего, если я приму это решение? Заметьте: здесь два плюса - что будет хорошего плюс если я приму это решение плюс.

Следующий вопрос который задаю себе и кладу ответы на этот вопрос во вторую колоночку: что будет хорошего если я не приму это решение? Плюс и минус

Третья колонка: что будет плохого (минус) если я приму это решение (плюс)?

И последняя четвертая колонка: что будет плохого если я не приму это решение?

Итого есть 4 колонки, в которые я прописываю в соответствии с этим инструментом свои наблюдения, ответы, опыт, все то, что я считаю нужно выложить из мозга в данной конкретной ситуации, которые наиболее беспокоят. И их раскладываю уже на более детальную карту для того, чтобы решить эти беспокоящие меня позиции таким образом, чтобы я не волновался, чтобы я учел максимум возможного, обезопасил себя или где-то успокоил, что мое решение наиболее взвешенное. Это позволяет мыслить системно, это позволяет оценивать ситуацию с вертолетного взгляда и видеть наглядно, где и какие реперные точки мне необходимо учесть.

Следующий инструмент – это возможность обсудить этот вопрос с другими людьми. Вообще, в целом, люди принимают в основном неверные решения. Это подтверждается множественной статистикой и связано это с тем что принимаем решение в большей части мы в тех областях, в которых не являемся экспертами, но при этом мы принимаем решение и это касается множества важных развилок в нашей жизни. Это то, что связано с медициной - в большей степени мы не медики и плохо понимаем в этой тематике. Это то, что связано со строительством; Это то, что связано с инвестициями и с тем, каким образом и как иметь и строить отношения со своими близкими. Всё это области специальных знаний, за которые отвечает медицина, психология и другие науки.

Поэтому для того чтобы принимать верное решение и делать это осознанно и ритмично необходимо иметь соответствующих экспертов, которым можно поручить подготовить анамнез, подготовить анализ последующий, для того чтобы чтобы объяснить то или иное решение. И тогда решение будет сильно более качественным, чем если примете его вы самостоятельно. Трезвый расчёт в данном случае именно основывается на экспертизе и опыте того человека, который помогает это решение принять.

И еще два важных инструмента. Инструмент ценностей и инструмент личной стратегии. Есть порядка 30 сформулированных верхнеуровневых ценностей в моей жизни, моего поведения, то, что я могу, то, что я хотел бы делать и то, чего я категорически не буду делать. И многие вопросы жизни и жизненные вопросы, связанные с другими людьми, они как раз могут ориентироваться на ценности лица, принимающего решения. Для меня это лично сильно упрощает задачу во многом.

Стратегия личная, стратегические планы личные, которые вы строите и обновляете раз в квартал, иногда раз в месяц, иногда раз в год, в зависимости от того, какая у вас политика принятия стратегических решений и стратегического планирования, фокусируют нас на определенном выбранном движении вперед. Стратегия может быть личной, стратегия может быть применима к бизнесу, к семье и к другим категориям субъектов. Поэтому, если у вас сформулирована стратегия, то принятие решений тоже в большей части будет сильно более простым, а самое главное направленным, эффективным и не позволит вам отклоняться.

Всегда задавайтесь вопросом, это решение направлено на решение стратегического плана действий в рамках него? Это решение соответствует моим ценностям или нет? И тогда большинство решений будет проходить существенно проще, чем можете себе представить.

Я услышал здесь про ментальные карты, я услышал про Декартовы координаты, про страх и про способы работы с ним. Есть ли какие-то еще дополнительные методы для анализа информации перед принятием решения? Как обычно это происходит у тебя?

Для того, чтобы абстрагироваться от ограниченного контура знаний, нужно применить метод вертолетного взгляда. Взгляд с вертолета. Взлететь над ситуацией. Для того, чтобы это сделать, необходимо иметь в своем окружении несколько человек, которые готовы вместе с вами посмотреть на сложившуюся ситуацию с учетом их опыта. Для меня лично это важнейшее свойство окружения.

Назовем это личный совет директоров, или назовем это поход в баню, всё что угодно. Важно загрузить ситуацию, в которой вы находитесь и тот вопрос который вы хотите решить, в умы людей, которые умнее вас - в этом вся суть этого подхода. И получить от них объяснение тех решений, которые они бы приняли на вашем месте.

Я понимаю, что объяснить идеально ничего невозможно, я принимаю эту погрешность, но сутью этого упражнения является не столько логическое решение, которое они выдают, сколько метод, который они используют, и целью моего разговора с ними является определение этого метода. Они могут видеть благодаря своему опыту то, чего я не вижу, видеть те риски, которые находятся за горизонтом моего мышления, или наоборот видеть выгоды, которые я даже себе предположить не могу от этого действия, потому что для меня оно здесь и сейчас и не имеет перспективы развертывания. Я просто его не вижу, потому что я внутри коробочки. А мне нужно сделать out of box, выйти из коробки, расширить свое мышление. И я предпочитаю первым шагом всегда обсудить это со своим окружением людей, которые сильно умнее меня.

Второй шаг – это advisory board. Это снова люди и снова окружение, но те люди, которые в своей профессиональной деятельности заточены на подобные вопросы. Если вопрос касается финансов то мне нужно слушать финансового директора, а не предпринимателя. Если вопрос касается психологии, то мне нужны психологи. Если вопрос касается принятия решения относительно команды, то мне нужны профессиональные HR-директора и это второй этап.

Поверьте мне, результаты первого и второго этапа будут дополнять друг друга, объяснять совершенно разные факторы, потому что мы видим мнение людей, профессиональных, и как предпринимателей, и руководителей, и как экспертов в своей области. Я называю это вертолетный взгляд или выйти из черного ящика, out of box.

Третий метод – это метод мозговой атаки. Здесь достаточно иметь рядом людей, которые находятся внутри команды, и при помощи мозгового штурма, мозговой атаки, обсудить все возможные варианты решения и наложить их на ранее полученные ответы от экспертов и от окружения.

Нельзя пройти мимо SWOT-анализа. То есть нужно положить на карту значений все параметры из классического SWOT-анализа, чтобы не забыть себе задать ни один из вопросов. Я всегда задаю вопросы про риски, потому что риски, мы о них забываем, а они должны быть видны на горизонте. Этому посвящается отдельное упражнение в мозговом штурме и в общении с каждым из классов окружения. Потому что этот блок вопросов является одним из важнейших.

Вообще, я хочу сделать маленькое отступление и напомнить всем нашим слушателям, читателям о том, что если вы правильно задаете вопросы, то это уже половина успеха. Все, с кем вы общаетесь, каждый из этих людей может принести какую-то пользу. Если правильно задавать вопрос, чтобы вопрос не содержал ответа в своем основании, так называемый метод открытых вопросов, коучинговый вопрос, то тогда ваш респондент, человек, который с вами общается здесь и сейчас, раскроет вам свой опыт и свой метод мышления. Вот научиться задавать вопросы – это большая работа, большой труд, который дает огромное преимущество. Я всем рекомендую подойти к этому максимально более плотно и научиться этому.

Следующий метод – это механизм запасных вариантов. Представьте себе, вы принимаете решение и кажется, что всё, я его принял и должен его исполнить до конца. Увидите, что на самом деле в любом решении существуют узловые точки развилок, где это решение может быть изменено. Что-то может пойти не так. Вы приняли решение, но его не поддержали другие люди или изменилась ситуация в рынке или в поведении каких-то регуляторов. Всё что угодно может произойти, ваше решение отнюдь не является единственным и самым главным вообще в ситуативной плоскости. Подумать о том, какие точки развилок будут в будущем и каким образом эти точки развилок можно проработать в различные действия и заранее начать к ним готовиться.

Например, вы заключили договор, в котором предусматривается, что у вас будут штрафные санкции по какой-то причине. Значит, нужно заранее готовиться к тому, что вы будете их исполнять. Защищаться в суде, нанимать хороших юристов или же готовить остатки на счетах для того, чтобы иметь покрытие или получить банковский аккредитив, застраховать свою деятельность. Но все они разные, и о них нужно и можно подумать лишь в том случае, если вы разложите будущее своего решения на последующие шаги, где оно может быть изменено в ту или иную сторону, исходя из внешних обстоятельств или вашего решения.

Задайтесь вопросом, а что, если что-то пойдет не так? Я всегда кладу на стол так называемый метод крайнего риска. Знаете, как в математике есть математический предел. Это абсолютные значения отклонения влево, отклонения вправо. Так вот, я всегда спрашиваю себя, что будет, если я допустил в этом решении ошибку? Какова цена этой ошибки? Что худшее может произойти со мной, если это решение принято неверно? Это сильно снижает уровень стресса, потому что оказывается, что большинство решений, которые мы принимаем, кроме тех, которые связаны с нашим здоровьем, в принципе не особо влияют на нас, как на личность или как на наши принципы жизнедеятельности, на наше здоровье. Никак не влияют. Поэтому это сильно понижает уровень стресса.

Кажется, что вот сейчас я нажму какую-то кнопку и приму решение и это повлияет на всю мою жизнь. Да, повлияет, но оказывается не на те свойства, которые для вас важны. И поэтому сильно снижается уровень стресса. Всегда подумайте о том, что самое худшее может с вами произойти в той или иной ситуации.

Следующий вопрос у нас про работу с рисками, это тянет на отдельный материал

Давай сейчас общий принцип озвучим: метод работы с рисками начинается с того, что нужно обязательно в чек-лист своих действий по принятию любого решения включить вопрос о том какие риски будут при принятии этого решения сегодня завтра послезавтра, через две недели, через месяц, по всем вехам, которые вы можете просчитать.

Старайтесь выйти за горизонт событий. То есть любое решение по методу эффекта бабочки может иметь огромный горизонт событий.

Например, я приведу пример одного из моих друзей, который в далекие 90-е годы основал компанию по импорту и дистрибуции компьютерных запчастей и компьютерной периферии. И это было начало 90-х годов, когда ещё не было интернета, но уже была дружественная сеть FIDO, праобраз нашего будущего интернета. И к нему пришел, когда у него еще была совсем маленькая компания, к нему пришел покупатель, который принес неработающий принтер. И нужно было принять решение, вернуть деньги за этот принтер или не возвращать. И они взяли принтер на обследование для того, чтобы определить вообще, что с ним совершенно не так с точки зрения электроники и, вероятнее всего, не влиял на это клиент. Но для них этот принтер – это не просто принтер. Это приблизительно полтора месяца их прибыли, потому что цена принтера в 90-е годы была космическая. И они бы работали полтора месяца без прибыли.

Но мой друг принял решение о том, что он вернет деньги. На чём было основано это решение? Прежде всего, конечно же, на ценностях. Потому что иначе бы он обманул клиента. Второе: оно было принято на основании стратегии, потому что они работают для клиента. И третье, потому что он проработал риск модель о том, что будет если он очень маленькой аудитории тогдашних любителей компьютерных штучек скажет, что они не возвращают деньги - молва пошла бы мгновенно по всему Фидонету. И кто знает, может быть, к ним бы никто не пришел на следующий день.

Как только он вернул деньги, буквально на следующий день FIDO взорвался рассказами о том, что они rulez, это такое древнее слово, что они крутые, что к ним можно приходить и покупать технику. Не бояться, что людей они обманут. Они не обманывали людей и с этого момента времени на несколько лет он предопределил одним своим решением, которое было основано на ценностях, на стратегии, на риск моделировании будущее своей компании. Потому что несколько лет после они купались в клиентах, и все они были из FIDO.

Можно ли принять решение, благодаря которому больше не придется возвращаться к проблеме или вопросу? Существуют ли такие в природе?

Моё убеждение на сегодняшний день следующее, что таких решений, кроме каких-то терминальных, принять невозможно. Вообще у меня есть такое смешное определение, что после любого совершённого действия прилипает два новых. Вот представьте себе, вы купили себе машину и кажется, что вы будете наслаждаться её владением. Но вы забыли о том, что теперь нужно её заправлять, а это отнимает время и принимается решение о том, на какой бензоколонке нужно это делать. По ней нужно оплачивать ежегодный налог, её нужно обслуживать и вы сделали одно действие, а взамен получили ещё несколько действий во время её эксплуатации. Купили квартиру и взяли ипотеку - теперь вам нужно каждый месяц делать платёжные документы, платить по ипотеке, заботиться о страховке, платить налог, платить за коммунальное жильё. Беспокоиться за это имущество и недвижимость.

Я не говорю что это плохо, я говорю о том, что любое принятое решение имеет за собой последствия. Не бывает таких решений которые бы не имели последствий можно ли сделать принять такое решение или сделать такое действие, чтобы оно было однозначным и абсолютно верным. В моей картине мира это слишком идеалистическая картина.

Вот мы сейчас все увлечены искусственным интеллектом, алгоритмами. В искусственном интеллекте не существует однозначности решения. В математических алгоритмах его просто нет. Есть процент вероятности, что это решение верное, наиболее верное, наименее верное, более вероятностью 72%. Мы, заключая такой договор, получим поставку и заказанные нами товары в срок и в нужном качестве. Согласитесь, что это вероятность, а вообще не про принятие решения. Не про то, что оно однозначно верное. Это решение было принято (заключить договор), но вероятность последствий 72%.

Даже когда мы говорим о доставке товаров, казалось бы, из самых гигантских и невероятно сильных и крупных интернет-магазинов, все равно гарантия не стопроцентная, что товар придет вовремя, в срок, качественный, без каких-то погрешностей, брака и так далее. Все равно все это вероятностные значения. И вот для меня мир устроен из вероятностей.

Моя цель как предпринимателя, руководителя, опытного человека в том, чтобы эту вероятность устремлять к максимальным значениям, насколько это возможно в той или иной ситуации. Но я, отвечая на твой вопрос, считаю, что нет ни одного решения со стопроцентной вероятностью.

Если я правильно понял, когда у тебя несколько альтернатив на выбор, то ты ориентируешься все-таки на вероятности определённые или есть какие-то еще факторы, на которые ты обращаешь внимание при принятии важных стратегических решений?

При принятии стратегических решений я должен следовать стратегии. Здесь очень важно, что есть стратегия, и я ее исполняю. Больно мне, хорошо мне в этот момент времени или плохо, не имеет никакого значения. Потому что стратегические решения – это и умение говорить «нет», связанное с ограничением ресурсов, или необходимостью следовать вверенному пути.

Представьте себе, если у меня стратегическое решение находиться в определенном весе или похудеть, я же не могу принимать приятные мне решения по поеданию сладкого или чая с сахаром, или какой-то жирности конечно же нет я должен следовать стратегии это означает, что я должен ограничить себя в том или ином действии. Это касается бизнеса, это касается функционала людей в команде подчинённых, потому что всем бы хотелось иметь много денег и не работать. Но мы же как раз живём в другом мире, где совсем другие противовесы.

И я хочу здесь чуть поглубже узнать, единоличное принятие решений или командное. Куда ты больше склоняешься, что ты практикуешь и в зависимости от какой ситуации.

Я считаю, что если решение не находится в области моей экстремальной компетенции, там, где я имею вот эти пресловутые 10 тысяч и более часов (конечно же, это для фигуры речи, что 10 тысяч часов в большинстве своем этого иногда недостаточно с высокой вероятностью, а иногда слишком много), то я не принимаю решения самостоятельно.

Я всегда обращаюсь за дополнительным мнением к окружению, к моему совету директоров, как я его называю, к advisory board. К тем людям, которые экстремальные профессионалы именно в этой области. И только тогда я получаю необходимый мне набор знаний для принятия решений, находящихся вне моей компетенции.

Если я иду к врачу, то я всегда имею второе мнение. Это категорически важно. Не так сложно и дорого его создать для себя, но когда оно имеется, ты делаешь выбор с вероятностью большей, что этот выбор верный и наиболее подходящий для тебя. Ты учитываешь аспекты различного характера. Рисковые и перспективные. Повторюсь, окружение нужно для того, чтобы увидеть перспективы и риски.

Эксперты нужны для того, чтобы используя их знания пройти по этой траектории максимально эффективно и достичь этого решения максимально качественно с учетом всех нюансов. Например, окружение, которое является моим верхнеуровневым значением, это мой совет директоров, может сказать, Алексей, никогда не обманывай покупателя, никогда не обманывай своего партнера, всегда будь честен. А эксперт-юрист выразит это в конкретные слова и в конкретную договоренность, которая будет понятна обеим сторонам и слово «не обманывай» превратится в определенный набор требований.

В этом принципиально разный уровень. Эксперт-юрист может подсветить мне то, что если я не заложу в контракте обязательство хранить документы со стороны поставщика на протяжении не трех лет, а восьми лет, то в случае некой налоговой претензии не будет доказательной формы того, что я был честен и прозрачен для налогового органа. Прежде всего, это мой опыт и моя экспертиза, или это опыт, который у меня отсутствует или присутствует в малом объеме.

И третий вид решения, все, что связано с интуицией, эмоциями и тем, что затрагивает меня как личность.

Это три вида решения. Условно говоря, их можно разделить на рациональные и интуитивные. Рациональные при этом делятся на имеющийся у меня опыт, где я могу считать себя экспертом, и на отсутствие подобного опыта, где нужны внешние эксперты. И, в зависимости от того, какая область и в какой алгоритм мы попадаем, я могу либо принимать решение самостоятельно, либо принимать решение на основании внешнего круга людей.

Расскажу читателям о том, что есть прекрасный метод Матрица Эйзенхауэра, который подразумевает собой разделение всех решений и действий на:

важные срочные;
неважные срочные;
важные несрочные;
и неважные и несрочные.

Потому что кажется что все нужно здесь и сейчас. Есть такая проблема в нашем мире, потому что мы боимся что-то пропустить или где-то не поучаствовать. И стремимся к тому, чтобы здесь и сейчас немедленно действовать. Либо в принятии решения, либо в его реализации. Но это отнюдь неправильно.

Во-первых, потому, как я сказал ранее, что это может быть совершенно не вашей области знания, а вы стремитесь и принять решение, и действовать уже по этому решению, и то и другое не является предметом вашего знания. Так вот, еще и бывает, что мы действуем прежде всего по неважным и несрочным действиям, и совершенно не действуем по важным и срочным. Действуя в Матрице Эйзенхауэра, необходимо раскладывать любое действие, любое решение по этим четырем категориям. Важные срочные, неважные срочные, важные несрочные, неважные несрочные.

От себя отмечу, что важнейшими являются только две категории. Это, конечно же, важные срочные и, конечно же, важные несрочные. Особое внимание я хочу обратить вам на важные несрочные. Обычно это как раз то, где мы не дорабатываем. Это стратегия, это построение стратегических планов, это формулирование своих принципов, своих культурных кодов, ценностей. Это все, что мы откладываем в долгий ящик. Я когда-нибудь этому научусь. Я когда-нибудь об этом подумаю. Я когда-нибудь построю свои планы жизни. Я когда-нибудь пойму и проработаю, что мне действительно интересно.

Мы как белка в колесе, которая в основном решает неважные срочные задачи. И это очень важно осознать. А нам нужно как раз неважные срочные задачи от себя максимально отдалить, делегировать их кому бы то ни было, кто действительно должен решать эти задачи или принимать эти решения, либо вообще избегать их появления в своем периметре интереса. А вот то, что является важным срочным, должно занимать определенный блок времени в дне, и важные несрочные также должны занимать определенный блок времени в каждом дне в планировании календаря и только тогда будет действительно понятно: какие у вас планы, какая у вас стратегия исполнения этого плана, какие у вас запланированные действия, проработаны ответы на основные вопросы и вы сможете приступить к их реализации, не откладывая на потом. Вы выиграете десятилетие своей жизни.

Потому что если бы вы могли задуматься о каком-то важном вопросе заранее, поверьте мне, вы придете к нему существенно раньше, чем если вы отложите его в долгий ящик, потому что это важное, но не срочное. Этим страдаем мы все, и над этим надо работать каждому из нас. Кто наиболее эффективно это делает, тот получает лучший результат. Отлично.

Сейчас есть некоторая система, да, в основном говоря, принятия решений, в которой есть там ментальные карты, матрица Эйзенхауэра, Декартовы координаты. Какие ошибки, извлеченные из них уроки, кроме тех, что вот мы сейчас обозначили, из твоего прошлого влияют на твои текущие решения?

Здесь нужно отметить, что каждое решение – это вероятность успеха. Вероятность того, что мы придем к какому-то заданному результату. Каким образом улучшить результат? Нужно делать петлю обратной связи. Каждое принятое решение или каждый переданный вами опыт другому человеку – это фактически то, что является решением, которое мог принять другой человек, находящийся в вашей когорте близким, в вашем окружении. По каждому из таких фактов надо собирать обратную петлю связи.

Нужно знать, что произошло после того, как вы это решение приняли. Это удивительно, но многие руководители, отдавая советы или принимая решения, скажем так, неофициально, ну, условно говоря, если вы на рабочем месте, к вам подошел ваш подчиненный и спросил вашего совета, ваш совет руководителя звучит фактически как готовое решение в 90% случаев. И ваш подчиненный, в основном перенимая от вас опыт, выполнит его ровно так, как вы сказали, с поправкой на собственное знание. Так вот, вы же никогда не узнаете о том, правильное решение было или неправильное. Надо заботиться о том, чтобы оценить качество, верность принятого решения. Сделать работу над ошибками. Не оставлять это решение без работы над ошибками. Не оставлять его без полученной обратной связи. Не стыдиться позвонить своему подчиненному и спросить. Вот мы приняли с тобой такое-то решение. Или я советовал тебе сделать так-то. К чему это привело?

Мой опыт подсказывает, что мы живем в динамично меняющемся мире. Еще вчера не было многих технологий, которые сегодня полностью разрушили разного рода бизнесы. Аналогичные решения существуют внутри какой-то инкапсулированной среды. И если вы не допускаете, что полученный вами опыт может устареть, то это означает, что вы теряете эффективность. И вот петля обратной связи позволяет вам получить этот опыт в реальном действии и получение от него информации о том, как оно прошло, с какими препятствиями, что потребовалось сделать для того, чтобы это решение в какой-то итоговой форме существовало.

Но еще более эффективным является взаимодействие со своим окружением. Для этого и существуют бизнес-клубы, для этого существует профессиональное сообщество. Чтобы получить от них более свежий срез знаний, который поможет вам действовать релевантно текущей ситуации и текущему рыночному фактору или же текущей среде. Если вы закрыты к новым знаниям, то качество решений будет сильно хуже.

И здесь я вам отмечу, что современный термин образование предполагает непрерывное образование в течение всей жизни. Раньше мы могли себе представить, что если мы вышли с вами из университета или из бизнес-школы, то наших знаний достаточно для того, чтобы немедленно вступить в игру и добиваться высоких результатов в рынке. Сейчас это совсем не так. Рынок меняется намного быстрее потому что информационная среда и механики распространения информации совсем другие, они носят реактивный, стремительный характер. В этих условиях все вокруг вас меняется существенно быстрее чем десятки лет лет назад или совсем небольшое количество времени назад. Это надо учитывать. И это как раз и есть форма непрерывного образования.

Принятие решений в условиях неопределенности и недостатка информации, тоже на распределении вероятности осуществляется? Или есть какие-то дополнительные способы, о которых мы не поговорили?

Я бы здесь хотел сослаться на опыт Илона Маска, потому что он очень ярко выражен в его автобиографии. Илон Маск не принимает решения, которые зависят от него, до тех пор, пока он не разобрался в вопросе. Он говорит о том, что погрузившись в вопрос, в какой-то момент времени решение приходит и становится очевидным. До этого момента времени решение не может быть принято. В области вашей экспертизы, это путь к тому, чтобы оно было предметным, понятным, вы чувствовали это решение как верное и отдавали ему максимальный процент вероятности и эффективности, оно будет коротким.

Если вы должны принять решение в новом для себя секторе мышления, то тогда, конечно же, процесс принятия решений должен занимать время, основываться на разностороннем опыте, полученном от разных людей, от экспертов, от внешнего окружения. Но в какой-то момент времени вы почувствуете, что ничего нового вы из внешней среды не узнаете, что вы проштудировали все источники информации, вы получили опытные знания, и решение предметно понятно, другого решения нет, или это решение наиболее вероятностно с точки зрения достижения успеха и при этом балансе с рисками. То тогда вы его принимаете но вот достичь этого ощущения что вы разобрались в вопросе и ответ на вопрос вам понятен вот этого ощущения нужно достигать если вы проскакивать этот этап полагаясь на интуицию или на какие-то свои сверхспособности - ваша результативность страдает.

Достаточно ли применять то, о чем мы сейчас говорили, чтобы на регулярной основе принимать качественные решения? Или что-то еще можно добавить?

Я бы хотел добавить еще то, что прежде всего, не нужно принимать решения те, которые вы не должны принимать. Постарайтесь правильно распределять роли в своей команде, в своей семье, в своем окружении, для того, чтобы вы принимали только те решения, которые вам полагаются согласно вашей роли и зоне ответственности.

Не старайтесь принимать все решения. Не будьте самым умным в комнате. Помнить о том, что любое решение – это еще и исполнение. Нужно помнить о том, каким образом вы предполагаете достигнуть конечного результата в своем решении. Вы предполагаете достигнуть конечного результата в своем решении. Нужно простраивать карту последующих действий.

Нужно помнить о том, что максимум, что должен делать руководитель, это отдавать большее количество решений от себя на свою команду. Тем профессионалам, которые в этой команде работают. Только тогда мы расшиваем bus - фактор и убираем узкое горлышко, только тогда бизнес начинает развиваться существенно большими темпами. В этом нам помогают методологии agile которые учат нас не быть самыми умными в комнате и использовать потенциал команды.

Помнить о том, что на любое решение необходимо время и энергия. Всё время думать о том, что для любого решения нужно применить алгоритм, который приведет его к осознанному решению. Тот, который я озвучивал ранее или те способы, которые вы знаете из своего опыта.

Помнить о том что никогда не нужно принимать решение под давлением. Как говорится, бумажка должна отлежаться.

И самое главное, помнить о том, что решение может быть совершенно вообще не вашим, что вы его могли принять под влиянием третьих лиц. Под влиянием тех людей, которые потом не несут за него никакой ответственности. Которым потом вообще не важно, каким образом оно реализовалось. Поэтому всегда думайте о том кому выгодно чтобы вы приняли то или иное решение почему ему выгодно и не принимаете ли вы это решение исходя из чужой выгоды. Действительно ли это решение ваше? Этим я бы хотел дополнить то, что мы говорили ранее.

Есть ли что-то, что тебе хотелось бы добавить на какой-то вопрос на конкретный из нашего списка и подраскрыть?

Я бы хотел еще рассказать о методе Уолта Диснея. Мне кажется что он имеет особенности. Метод Уолта Диснея подразумевает несколько стадий мышления, несколько шапочек, которые ты должен надеть в момент размышления о будущем принятом решении.

Сначала Уолт Дисней предлагал надевать шапочку мечтателя, потому что в этой шапочке мы мечтаем о том, какой будет результат принятого моего решения. К чему мы придем? Вот я принял решение купить такую-то машину, определенную. Я должен помечтать о том, к чему это приведет. И помечтать с точки зрения выгоды, которую я получу. Это же хорошо, что я мечтаю, это же здорово. И записать эти мечты. На стадию мечты нужно выделить несколько десятков минут. Потому что мечта позволяет взглянуть за горизонт и увидеть все выгоды, которые дает то или иное решение.

Затем нужно посмотреть на это решение глазами реалиста. Нужно посмотреть, какова ваша карта ресурсов. Можете ли вы позволить себе это решение в том или ином виде? Посмотреть, а что думает об этом решении мое окружение, эксперты. И зафиксировать их позицию.

Критик - это третья шапочка. Нужно критиковать свое решение. Нужно искать в нем изъяны, видеть риски, продумывать все точки, в которых оно может быть изменено, и с ним что-то может произойти.

Четвертый шаг – сверить полученные результаты со своей стратегией, со своим стратегическим планом, со своими ценностями. Это шапочка Стратега и уже на последнем уровне надо, имея на руках документ, написанный от лица мечтателя, реалиста, критика сверкой со своей стратегии принимать решение и дальше руководствуясь уже добавить к методу Уолта Диснея метод Илона Маска: принимать это решение только тогда, когда вы чувствуете что вы действительно глубоко понимаете всё то, что будет следовать за ним и методы принятия этого решения.