Бизнес-хаки

Опыт внедрения OKR в российских компаниях

2026-06-29T10:11:59.295Z

Система OKR — это система управления, которая подразумевает, что компания ставит достаточно амбициозные цели и измеряет прогресс в их достижении.

Так, OKR помогает мотивировать и повышать вовлечённость сотрудников, а также не терять фокус развития при принятии решений. Однако на практике бизнес и команды могут сомневаться в эффективности этой методики.

Разбираемся как работать с этой системой вместе с МТС Линк

Основные метрики для изучения и оценки клиентского обслуживания и эффективности работы сотрудников

2024-11-18T10:12:29.037Z

Клиенты

• Приток новых клиентов: количество новых покупателей за определённый период.

• Частота покупок: среднее количество приобретений на одного клиента.

• Коэффициент оттока: процент клиентов, переставших взаимодействовать с компанией.

• Эффективность работы с ключевыми клиентами: результаты взаимодействий с наиболее важными партнёрами.

• Уровень отношений с клиентами: степень их вовлечённости и лояльности.

• Средний чек: средняя сумма покупки за одну транзакцию.

• Стоимость привлечения клиента (CAC): расходы на привлечение одного нового покупателя.

• LTV (Lifetime Value): общий доход, который приносит клиент за всё время сотрудничества.

• Оценка проекта клиентом: отзывы и рейтинги за выполнение конкретных задач.

• Ценность компании в глазах клиента: статус партнёра (постоянный поставщик, приоритетный партнёр, стратегический союзник).

• Доля рынка: часть рынка, занимаемая компанией, относительно его полного потенциала.

• Удовлетворённость клиентов: показатели, отражающие их удовлетворение от взаимодействия с компанией.

• Процент повторных покупок: доля клиентов, возвращающихся за повторными заказами.

• Прибыль на клиента: доход, который приносит каждый клиент.

• Процент активных клиентов: доля пользователей, регулярно совершающих действия.

Сотрудники

• Принятые сотрудники: количество новых работников, присоединившихся за период.

• Уволившиеся сотрудники: общее число покинувших компанию.

• Текучесть персонала: коэффициент, показывающий стабильность коллектива.

• eNPS: индекс лояльности персонала, оценивающий их отношение к компании.

• Средний срок работы: продолжительность нахождения сотрудников в компании.

• Оценка руководителей: анализ управленческого состава с использованием технологии 360-градусной оценки.

• Контроль увольнений: отслеживание и анализ ухода ключевых специалистов.

• Предупреждение выгорания: регулярный мониторинг состояния сотрудников, включая беседы в формате P2P («на равных»), чтобы определить уровень мотивации и отношение к работе.

• Самооценка эффективности: насколько успешно сотрудник справляется со своими задачами.

• Скорость реагирования на клиентские запросы: время ответа на обращения.

• Вклад сотрудника в прибыль: объём дохода, генерируемого каждым сотрудником.

Метрики, на которые стоит обратить внимание

2024-11-18T10:06:22.828Z

Break-Even Analysis: Метрика показывает, насколько компания близка к операционному нулю. Ее анализ позволяет своевременно реагировать на приближение кризисной ситуации. Burn Rate (скорость расходования денежных резервов для финансирования текущей деятельности) как процент от Revenue (выручка). Следует стремиться к сокращению отношения Burn Rate к Revenue.

CAC/CSC: Метрика оценивает стоимость привлечения и обслуживания каждого клиента. Эффективность этой метрики лучше всего проявляется в сравнении с LTV (общей прибылью от клиента за весь период сотрудничества).

Gross Margin (валовая маржа), Profit (прибыль), MRR (регулярный месячный доход), ARR (годовой регулярный доход): Для бизнеса важно отслеживать изменения ARR (особенно New ARR) для оценки стабильности и роста компании, а также для прогнозирования ее развития.

Дебиторская и кредиторская задолженность: Эти показатели требуют постоянного мониторинга для управления финансовой устойчивостью.

Резервы: Важно планировать и отслеживать динамику изменений резервов, чтобы компания могла реагировать на неожиданные ситуации.

Риск, связанный с каждым клиентом в кредитном портфеле: Это актуально, особенно для банковской сферы, где важно минимизировать вероятность убытков.

Показатели проходимости в месяц, реальная посещаемость и средний чек (для оффлайн-продаж): Эти данные дают понимание о трафике и его конверсии в прибыль.

Работа с людьми: Количество людей, находящихся под влиянием ЛПР (лица, принимающего решения), может быть индикатором успеха взаимодействий.

ROS (GPM): Рентабельность продаж по валовой прибыли для анализа эффективности продукта или клиента.

ROS (NPM): Рентабельность продаж по чистой прибыли для оценки реальной выгоды от продуктов или клиентов.

ROE: Рентабельность собственного капитала компании.

ROI: Коэффициент возврата инвестиций, отражающий эффективность вложенных средств.

Блок развития продаж: Аналитика воронки продаж (Sales Funnel Metrics) помогает определить узкие места в процессе продаж.

Выполнение плана продаж: Анализ выполнения по бюджету, продуктам и направлениям позволяет выявить слабые точки и скорректировать стратегию.

Динамика изменения выручки, затрат и прибыли в абсолютных цифрах: Этот показатель важен для понимания темпов роста разных параметров, их взаимосвязи и долей в общих затратах. Особое внимание стоит уделять изменениям этого показателя.

Оборотный капитал: Контроль оборачиваемости складов и cash flow (денежного потока) помогает эффективно управлять ресурсами и ликвидностью.

Делегирование. Алексей Королюк

2024-10-17T06:39:50.836Z

Алексей Королюк - серийный предприниматель, инвестор, архитектор бизнес-систем в IT-отрасли.

Создатель и сооснователь 9 проектов, среди которых REG.RU, Релком-Дата, Cetis.ru, RE:Plain.cc, Exitgames.ru, СЕКС.РФ и другие. 20+ проектов в текущем инвестиционном портфеле с ролью Smart Money.

Читать в Телеграм - https://t.me/koroluk_channel

Делегирование — это навык, который необходимо оттачивать, чтобы добиться мастерства.

Как ставить задачи?

Постановки задачи начинается с глубокой детализации будущего процесса и делается на стороне руководителя. Качество выполнения задачи зависит от качества её описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Краткий чек-лист подготовки к постановке задачи

Определить ограничения по ресурсам.
Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.
Чётко обозначить сроки выполнения и результат.
Обозначить «красные линии» — как и что делать нельзя.
Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растёт вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.
Проанализировать ситуацию — нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за её решение.
Какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;
Нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придётся ли задействовать других членов команды.

Фреймворки для описания задачи

Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM или SMART. SMART популярен, но я являюсь приверженцем формата HD-RW-RM.

Разберем его подробнее в виде чек-листа:

H1 — Header (Заголовок)

Заголовок задачи, начинающийся с глагола, указывающий на завершающее действие (результат). Заголовок передает суть задачи.

Пример: выслать презентацию по продукту Start клиенту по email.

D — Description (описание)

Введение в задачу или описание в свободной форме.

R — Result (результат)

Описываем точные и исчисляемые критерии выполнения задачи.

Есть два метода постановки в этом блоке:

Result — конкретный результат

Пример: у клиента должна быть презентация в 16:00 02 сентября в формате PDF (не более 5 mb), а также залить на Google Drive и продублировать ссылкой на случай, если скаченный файл не откроется.

Goal — задача развития

Выставляется по целям, когда примерно понятно куда двигаться и рамках данной задачи необходимо понять критерии результата.

Пример: необходимо разработать лучший шаблон презентации на рынке.

Это Абстрактно. Именно Поэтому обязательно добавляется следующий блок.

W — Way (путь)

Направить — дать понять с чего начать или выставить конкретные маяки, которые будем контролировать.

Пример: начни с анализа конкурентов, далее найди и посмотри лучшие работы в открытом доступе по всему миру.

Маяки (точки контроля)

Синхрон осуществляется на маяках, которые инициатор должен себе занести отдельно в таск-менеджер, а исполнитель не приступать к следующему этапу без промежуточного согласования (опционально).

Пример:

1) Выявить потребности клиентов по визуальному оформлению отчета.

2) Проанализировать работы конкурентов, выписать плюсы и минусы.

3) Проанализировать лучшие примеры по всему миру и зафиксировать тезисы по точкам роста.

4) Сформировать гипотезы по критериям лучшего визуала отчета.

5) Создать новый шаблон, разослать 4-5 клиентами и собрать фидбек.

6) Создать инструкцию и масштабировать новый документ на все команды.

R — redline (время / приоритет / ограничение по ресурсам / ограничения по рискам)

M — motivation (мотивация)

Отвечает на вопрос — для чего это всё?

Бизнес-хаки опытных руководителей

Качество выполнения задачи зависит от качества её описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.

Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по её реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передаётся задача, должен чётко понимать ее.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.

Если невозможно чётко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более чётко.

Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника — он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.

Типы делегирования

Существует три типа делегирования:

делегирование задач;
делегирование целей;
делегирование полномочий.

Качественное выполнение задачи определяется культурой и целостным пониманием, что такое хорошо, а что плохо в части действий и результатов. Система культурных координат и ориентиров помогает сотрудникам действовать эффективно, сонаправленно с компанией и её целям. Идеально, когда в компании присутствуют высокоуровневые ориентиры, они помогают в действиях и как фарватер определяют вектор:

Культура выраженная в ценностях / принципы компании / стратегия и стратегический план / бюджетные политики / OKR цели / проектные цели
Качественная разметка своей команды. При делегировании задач руководитель может использовать модель Херши-Бланшара: указывающую, наставническую, поддерживающую и делегирующую модель поведения руководителя по отношению к исполнителю. Это влияет на модель поведения.

Не стоит делегировать задачи чрезмерно лояльному сотруднику, который согласится взять на себя всё, что ни предложат; и тому, который уже перегружен своей работой.

Для сильной команды эффективным будет взаимодействие личностей равного уровня, которые точно понимают свои преимущества и роли. И тогда делегирование не будет разделять команду на начальника и подчинённых, а создаст содружество специалистов, которые вместе станут обрабатывать вызовы, приходящие извне.

Как работает подобный механизм?

договорились, кто сейчас отвечает за конкретные задачи;
решили, как будут действовать;
пошли вперёд.

Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Любые изменения в задаче фиксируются письменно. Действия и прогресс фиксируются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Наглядно движение по проекту, снижает необходимость частого трекинга в синхронном режиме, предоставляя возможность асинхронного режима и трекинга третьими лицами.

Делегирование. Рашид Кусембаев

2024-10-15T18:24:29.925Z

Рашид Кусембаев - предприниматель, изобретатель новых бизнес-подходов. Эксперт в продажах. Основатель:

www.octb.us Школа иностранных языков в США: Overcome the barrier.

www.axiomgroup.ru Консалтинговое агентство в области построения продаж: Аксиом Групп

www.r-ex.ru Аналитическое агентство: Ритейл Эксперт.

pragma.info

Читать в Телеграм - https://t.me/rashid_kusembaev_channel

Знать и уметь всё один человек не может - появляются сложные конструкции и интересные общественные явления, в которых предпринимателю нужно разбираться.

Чтобы масштабироваться, нужно учиться управлять людьми и процессами. Сначала вы нанимаете человека себе в помощь, а потом передаёте ему знания и ответственность. Работа должна быть распределена на 2-3-4 функции, каждая из которых будет делегирована отдельным исполнителям. Для того чтобы делегировать, нужно передавать знания и задания другим людям.

Если мы хотим, чтобы предприниматель развивался, ему нужно научиться описывать бизнес-процессы и передавать это знание вместе с мотивирующими действиями.

И здесь появляется следующий важный момент: когда ты передаешь знание или задачу другому человеку, нужно учитывать его мотивацию. Под эту мотивацию, соответственно, подгонять, подстраивать те регламенты и те управляющие действия, которые вы собираетесь сделать.

Но на самом деле важно здесь не перестараться, не переусердствовать, как говорят. Есть такие же ошибки у предпринимателей, когда они все передают на делегирование и сами ничем не занимаются.

Идея в том, что мне нравится концепция такая: бизнес – это вы, как предприниматель. Именно здесь важно, чтобы предприниматель оставил что-то себе, то есть чем он является.

Тиньков рассказывал: предприниматель – это тот, кто создает смыслы. Он делегировал операционку, но за собой оставил смыслы. Это он придумал, что каждая домохозяйка может стать инвестором. Он пришел к своей команде и сказал: "Я придумал вот это. Ваша задача теперь это реализовать."

Поэтому делегируйте, но не всё.

Сейчас я работаю в компании Pragma. У нас я отвечаю за отдел продаж. Понятно, что базовые вещи, как холодный прозвон, обработка входящих лидов, заведение их в CRM, всё это делегировано. А вот финальные переговоры, такие сложные переговоры, с Внешэкономбанком, например, с Промсвязьбанком, конечно же, веду я и другие основатели. Это и есть та соль, та вкусность, что даёт нам энергию.

Очень важно делегировать только то, что вам не нравится делать, либо вы не можете просто это сделать, потому что это специальные знания. Себе нужно оставить то, что вас драйвит, даёт энергию, даёт вам страсть.

Вы знаете такую книжку «Getting Things Done» по-русски? Это «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена. В этой книжке очень здорово Дэвид Аллен рассказывает о том, что можно делегировать и когда.

Приведу несколько примеров:

1. То, что съедает вашу энергию, надо делегировать.

2. Если что-то можно сделать за две минуты, или то, что можете сделать только вы, то делайте сами.

3. То, что может сделать кто-то другой, делегируйте. Ваше время в разы и в сотни раз дороже, чем любой наемный сотрудник.

Мне очень понравилось выражение одного из наших олигархов, Романа Троценко. Он приходил к нам в бизнес-клуб «Атланты» и рассказывал, что значит для него исследование маркетинга.

Он говорит:

- Вы знаете, я бы мог нанять большую команду людей, мужчин и женщин, либо сам заниматься исследованиями. А я просто плачу миллион-два долларов, и у меня лучшие в отрасли агентства делают лучшие и быстрые в отрасли исследования.

- Пока вы, обычный предприниматель, ходите, накапливаете деньги, или сами ходите, опрашиваете, делаете кастдевы и так далее, я уже всё сделал, я уже всё знаю, и я уже начал действовать. Вот это полгода, или два месяца, вот это преимущество во времени, оно даёт возможность быть миллиардером. Можно было это сделать самому? Можно. Но зачем, когда есть профессионалы, которые делают это быстро, качественно и с огромной экспертизой.

Если это требует большего времени, лучших знаний, и это хоть кто-то может сделать, то надо делегировать.

Что оставить себе?

Есть книжка Александра Высоцкого, называется «Обязанности собственника». Он говорит:

1. Работа с топ-менеджерами – это задача собственника, это никому нельзя делегировать.

2. Стратегия. Только собственник обязательно участвует. Если вы делегировали написание стратегии, это уже точно не ваша компания.

3. Работа с любыми партнёрами. Или в бизнесе, если у вас есть несколько партнеров, или агенты. То есть такие агенты влияния, через которых вы находите новых клиентов. Это тоже очень важно, чтобы работал собственник. Потому что они, во-первых, ценят, а во-вторых, через собственника получают те самые смыслы, что они должны будут транслировать своим клиентам, которые потом купят что-то у вас.

4. Самое главное – это смыслы. Куда идет компания, через что и формулируя продукт или услугу,- это тоже должен делать собственник. Конечно, он может это делегировать владельцу продукта, но принимать работу должен он сам.

Делегирование. Галина Стороженко

2024-10-15T07:38:11.864Z

Галина Стороженко - коуч руководителей и первых лиц, инвестор, предпринимательница в сфере EdTech. Executive коуч для руководителей и первых лиц, автор книг «Стать коучем президента» и “Переезд в новую жизнь”

Читать в Телеграм - https://t.me/storozhenkogalina

Именно перфекционизм является главной причиной и главным препятствием к тому, чтобы делегировать другим сотрудникам. Если только я могу идеально сделать эту работу, то тогда я никогда не отдам её другому сотруднику. Потому что я точно сделаю хорошо, а он не факт. И, конечно, главный ответ здесь: разрешить себе быть неидеальным, достаточно хорошим или просто хорошим. Понимая что мне нужно время, для того чтобы заниматься другими задачами: стратегическими, задачами по развитию, задачами по удержанию команды, талантливых сотрудников.

Второй страх, который мешает руководителю делегировать - это страх быть отвергнутым. Когда я выполняю все задачи, когда я на передовой - я видимый, я ценный, меня благодарят. Опять я всех спас. Но это, на самом деле, плохой показатель. Значит я, как руководитель, не смог выстроить всё заранее. Значит я не составил бизнес-процесс решения типичных сложностей или проблем, и я продолжаю героически решать и спасать бизнес, ситуацию, клиентов, сотрудников. Тем самым я получаю подпитку.

А действительно ли нужно за счёт той ситуации, которую порой сам специально создаёт руководитель, порой неосознанно, пытаться ответить себе на вопрос, что я действительно нужен и важен? Кто на самом деле должен сказать вам эти слова? Вы сами, ваша мама, муж или жена?

Очень часто мы, не закрыв этот гештальт, своей ценности и нужности, превращаем в ад работу своих сотрудников, только для того чтобы получить ту самую значимость.

Ещё один психологический нюанс, чаще всего связанный со страхом быть отвергнутым, либо, в контексте организации, быть уволенным:

Если я буду что-то не знать и приду на совет директоров, и буду тушеваться, буду не знать что значит цифра в отчёте.

Если у вас внутри есть страх, то вы закапываетесь в любую цифру отчётности, чтобы не облажаться в важной ситуации. Но, внутренне устойчивый человек, понимает или определяет для себя глубину погружения в задачи и может позволить себе быть неидеальным и сказать, что чего-то не знает и сообщит позже. Уверенный человек может спокойно разговаривать на равных с любым уровнем акционеров.

Как же самому можно справиться с этим?

Выпишите все ваши страхи, сомнения, убеждения. Все слова, которые вы говорите себе в ответ на вопрос - почему я не делегирую? Посмотрите на этот список, чаще всего всё не так страшно. Когда я выписал это на бумагу, то передо мной уже план действий. Что я буду делать, какие у меня есть идеи, чтобы снять эти препятствия, с кем я могу это проговорить, кого мне важно обучить? Как мне усилить контроль, чтобы быть уверенным, что задача, которую я делегировал, выполняется качественно?
Проведите анализ всех задач, которые вы выполняете. Точно ли эту задачу должен был выполнять я? Выписать каждый день задачи, которые можно передать.

Лайфхак: один руководитель включил в систему мотивации своего бизнес-помощника поисковую систему, которая отвечает на вопрос как забрать у него задачи. Если бизнес-ассистент находит задачу, которую он может сделать сам или передать другому сотруднику, то он получает мотивацию за то, что снимает со своего руководителя подобные задачи.

Делегирование. Евгений Якушев

2024-10-14T07:17:47.026Z

Евгений Якушев - серийный предприниматель, ментор, эксперт в запуске проектов.

Создатель и сооснователь 6 проектов, среди которых JVO.ru, ЦЭТИС, Re:plain.cc, Blackblack, Spaceinspace, Sellerbuy.

Читать в Телеграм - https://t.me/yacushev_channel

Для успешного подбора исполнителей я всегда придерживаюсь, пяти ключевых правил для себя.

Первое правило: стремление к результату

- Как правило, предприниматель нанимает команду топовых менеджеров или топовых первых эшелонов исполнителей.

- Здесь очень важно подбирать людей, которые всеми фибрами души стремятся достичь определенных результатов.

- Это могут быть личные результаты или результаты команды, которые должны пересекаться.

- Фокус на результат всегда виден в человеке, особенно при собеседованиях, и для меня это супер важно увидеть и почувствовать.

Второе правило: инновационность

- Мы работаем с наймом топовых руководителей, и здесь важно видеть решение задач под разными углами.

Третье правило: командная работа

- Работать в команде, слышать команду, взаимодействовать с ней и находить компромиссы — это супер важно.

- Бывают моменты, когда специалист может быть отличным профессионалом, но не способен работать в команде.

- В таких случаях нужно подумать, подходит ли такой человек для масштабирования бизнеса.

Четвертое правило: искренность, порядочность и беспристрастность

- Это основа для любого нормального бизнеса.

Пятое правило: совпадение по ДНК

- Я нанимаю команду, которая будет транслировать мой подход к жизни, бизнесу и найму.

- Важно, чтобы первые лица компании соответствовали твоему ДНК.

Коммуникация с командой

- Круто, что мы нанимаем людей с одинаковым ДНК, но важно, как мы с ними коммуницируем.

- Персональный подход важен: видеть особенности каждого сотрудника, уметь говорить с ним на одном языке и обучать этому команду.

- Все люди разные: кто-то работает удаленно, кто-то в офисе, кому-то нужно поговорить 20 минут, а кому-то лучше написать в Telegram.

- Важно не пытаться выработать один язык на всю компанию, а уметь слышать друг друга.

- Это часто забывается, и на выходе получается ровная шеренга одинаковых сотрудников, что в долгосрочной перспективе может быть слабым звеном.

Обратная связь

- По итогам сделанной работы не должно быть оскорблений.

- Важно прямо рассказать сотруднику, что было не так и что можно улучшить, без попытки приукрасить ситуацию.

Поощрение

- Важно презентовать четкую картину будущего для сотрудника.

- Мотивационные встречи и обсуждения зачастую важнее, чем материальные блага.

- Давать обратную связь, начиная с поощрения, и предоставлять сотруднику возможность рефлексировать как с победой, так и с поражением.

Делегирование. Алексей Наджар

2024-10-10T06:16:56.397Z

Алексей Наджар - серийный предприниматель, инвестор, спикер бизнес-клубов. Сейчас сфокусирован на международном развитии бренда Zetter. В 2024 году запуск продаж в США и Турции.

Читать в Телеграм - https://t.me/nadzhar_channel

Преимущества делегирования для руководителей в долгосрочной перспективе

Владельцы бизнеса

1. Выход из операционной деятельности: Делегирование позволяет владельцу сосредоточиться на стратегических задачах, освобождая его от повседневных операционных задач.

2. Капитализация бизнеса: Бизнес, не зависящий от текущего владельца, оценивается дороже и легче продается. Это связано с тем, что процессы работают автономно, а команда самостоятельна.

3. Концентрация на других проектах: Освободив время, владелец может развивать новые проекты, выходить на новые рынки и заниматься стратегическим развитием.

Топ-менеджеры и руководители

1. Реализация новых проектов: Делегирование освобождает время для реализации проектов, на которые раньше не хватало времени.

2. Улучшение качества работы подразделения: Делегирование систематизирует процессы, что повышает эффективность работы подразделения.

Масштабирование опыта делегирования на всю команду

1. Начните с себя. Если руководитель демонстрирует доверие и делегирует задачи, это станет примером для остальных.

2. Важная задача руководителя — создание и развитие команды. Обучайте сотрудников ставить приоритеты и распределять зоны ответственности.

3. Внедрите систему приоритезации задач на всех уровнях — от отделов до всей компании.

4. Обеспечьте, чтобы каждый сотрудник знал, кто за что отвечает. Это минимизирует серые зоны и слепые пятна.

Интеграция делегирования в корпоративную культуру

1. Культивируйте доверие. Атмосфера доверия лучше, чем атмосфера чрезмерного контроля. Доверие формируется через личный пример владельца.

2. Расширяйте прозрачность. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их могут премировать или наказать, и причины тех или иных решений были ясны.

3. Допускайте право на ошибку. Предоставление права на первую ошибку снижает страх сотрудников перед принятием решений.

4. Опирайтесь на честность. Не обсуждайте за спиной то, что не можете сказать в лицо. Это также способствует честности и прозрачности в компании.

Совершенствование навыков делегирования

Подумайте о своих долгосрочных целях и пригласите человека, который поможет взглянуть на них со стороны.

Если у вас уже есть навыки делегирования, подумайте, от каких задач вы можете отказаться и чем заняться вместо них. Для владельцев, выходящих из операционки, это может означать новый уровень развития и концентрации на стратегических задачах.

Делегирование. Сергей Голуб

2024-10-09T06:59:21.855Z

Сергей Голуб - серийный IT-предприниматель, инвестор, основатель бизнес-клуба “Инсайт”. На текущий момент 3 основных проекта:

dmp.one Сервис генерации лидов для отделов продаж;
exbico.com Облачная платформа для кредитных брокеров и юристов;
insight.club Бизнес клуб для предпринимателей с выручкой от 10 млн руб в год.

Читать в Телеграм - https://t.me/golub_insight

Безусловно, что-то может пойти не по плану. Где-то могут быть факапы, ошибки или еще что-то. И нас потянет прервать процесс делегирования, сорваться и снова вернуться к тому, чтобы делать все самому.

Что бы я рекомендовал в этом случае?

1. Перед началом делегирования:

- Внутренне договориться с собой, на какие жертвы ты готов пойти, чтобы достичь результата;

- Определить, какую работу ты не хочешь делать или которую кто-то может сделать лучше.

2. Установить четкие цели и вехи (чекпоинты):

- Обсудите с вашим сотрудником, в каких случаях вы обязательно вмешаетесь;

- Поддерживайте регулярную коммуникацию;

- Задайте ритм встреч;

- Давайте развивающую обратную связь, чтобы сотрудник чувствовал вашу поддержку и строгость, так как метрики необходимо выполнять.

3. Не бойтесь идти маленькими шажками:

- Не пытайтесь сразу, чтобы за один месяц человек научился управлять огромным заводом.

- Никто в тренажерном зале с первого подхода не поднимает штангу в 200 килограмм.

4. Анализируйте и рефлексируйте все результаты, включая позитивные и негативные. Бывают сигналы, указывающие на то, что делегирование идет неправильно.

Сигналы неправильного делегирования:

1. Первый сигнал: я делегировал свои задачи, кто-то уже делает их за меня, но свободное время у меня не появляется. Возможные причины:

- Либо я делегировал, но нашёл себе другое неправильное задание.

- Либо я делегировал, но продолжаю находиться в той задаче, тратя то же время на контроль.

- Цель не достигнута, нужно снова сесть и рефлексировать, что делаем не так.

2. Второй сигнал: не становится больше энергии. Возможно, мы делегировали что-то важное для себя, что давало нам жизнь и энергию. Если энергия пропала, срочно нужно что-то менять.

Что еще важно помнить о делегировании:

- Не отказываться от делегирования из-за страха, что тебя начнут меньше ценить или уважать в коллективе;

- У руководителей есть страх, что они перестанут быть в глазах подчиненных теми, кто знает всё;

- Хорошо, когда вы в компании не самый умный. Это нормально и не стоит бояться;

- Неумение делегировать — одна из главных причин выгорания предпринимателей;

- Простые паттерны вроде "мне проще самому сделать" или "все равно после вас переделывать" делают нас несчастными и приводят к выгоранию.

Как начать делегировать:

Начинайте с малого:

- Пусть кто-то сделает за вас маленький отчет.

- Пусть кто-то примет за вас маленькое решение.

- Постепенно вы освоите этот навык настолько, что будете делать это автоматически.

Воспитание культуры и навыков в компании:

- Разработайте ценности, миссии и принципы, которыми руководствуются все сотрудники компании.

- Это позволяет команде принимать решения без обращения к руководителям.

- Пример: у нас есть файл с ценностями и принципами. Сотрудник открывает файл, находит ценность "честность" и знает, как поступить.

- Это экономит до 50% времени руководителя.

Преимущества делегирования:

- Когда сотрудник опирается на ценности и принципы компании, это служит ограничителями, за которые он не будет выходить.

- Воспитание самостоятельности и инициативности в сотрудниках обязательно скажется, когда вы решите что-то делегировать.

- Проведение тренингов для сотрудников — это инвестиции в компанию, ваше счастье и структуру.

Следуя этим рекомендациям, вы сможете эффективно делегировать задачи и улучшить работу вашей команды.

Делегирование. Сергей Кравченко

2024-10-08T06:29:47.028Z

Сергей Кравченко - предприниматель, инвестор, эксперт в области управления финансами и регулярного менеджмента.

Основной проект - Первая экспертная бухгалтерия https://peb.guru/

Соавтор книги “Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера”

Читать в Телеграм - https://t.me/kravchenko_hacks

На мой взгляд, ключевая проблема в делегировании и исполнении задачи - это фокусировка. Практически у каждого топ-менеджера есть 100-500 задач, и очень важно фокусироваться на главном.

Для этого в нашей компании мы используем правило трех:

- Три ключевые цели на месяц

- Три ключевые цели на год

- Три ключевые цели на неделю

- Три ключевые цели на день

Всегда нужно четко определять фокусировку. Когда вы ставите задачу топ-менеджеру, мы сразу смотрим его план, календарь, бэклог задач. Нужно понимать, влезает ли эта задача в его график. Если не влезает, нужно решить, от чего можно отказаться, чтобы у сотрудника было достаточно времени и ресурсов для выполнения.

Проблемы в процессе делегирования могут возникать как со стороны постановщика задачи, так и со стороны исполнителя.

Со стороны руководителя проблемы могут включать:

- Нечеткая постановка задачи, особенно в условиях неопределенности

- Недостаточное время для проработки постановки задачи

- Чрезмерный контроль (микроменеджмент) или "чайка-менеджмент" (прилетел, нагадил, улетел)

- Неготовность делегировать важные задачи из-за страха потери контроля

- Неготовность передать реальную власть и ответственность

- Несоответствие типологии человека типу задачи

Важно правильно выбирать сотрудника для задачи. Например, для выбивания скидки лучше отправить коммерческого директора с высоким уровнем ведения переговоров, а не финансового директора. С другой стороны, для анализа большого объема данных коммерческий директор может не подойти.

Со стороны исполнителя проблемы могут включать:

- Внутреннее выгорание

- Недостаток мотивации

- Страх ответственности

- Непонимание важности задачи

Для решения этих проблем важно:

1. Объяснять ценность и важность задачи

2. Устанавливать четкие рамки ответственности (в нашей компании, например, установлена "цена ошибки" для топ-менеджеров в 300 тысяч рублей)

3. Четко обозначать срочность и важность задачи

Ключ к успешному делегированию - качество постановки задачи.

Основные принципы

1. Сначала выбрать исполнителя, потом формулировать задачу

2. Четко формулировать цель и ожидаемый результат

3. Выбирать подходящего сотрудника

4. Предоставлять все необходимые ресурсы и полномочия

5. Проводить еженедельные итерации и трекинг

6. Проводить инструктаж и обучение при необходимости

7. Вовлекать всех заинтересованных лиц при постановке задачи

8. Оценивать влияние на метрики

9. Договариваться о принципе "уперся - сообщи"

Только при тщательной проработке всех этих аспектов можно быть уверенным в успешном выполнении задачи.