Принятие решений. Интервью с Рашидом Кусембаевым
Рашид Кусембаев - предприниматель, изобретатель новых бизнес-подходов. Эксперт в продажах.
Основатель:
www.octb.us Школа иностранных языков в США: Overcome the barrier.
www.axiomgroup.ru Консалтинговое агентство в области построения продаж: Аксиом Групп
www.r-ex.ru Аналитическое агентство: Ритейл Эксперт.
Читать в Телеграм - https://t.me/rashid_kusembaev_channel
Какое решение, касающееся предпринимательской деятельности, ты принял последним?
Запуск проекта с моим давним сотрудником, с которым мы не виделись около 20 лет. В своё время я развивал его с точки зрения коучингового подхода, адептом которого являюсь. С тех пор, он очень вырос и вместе с партнёром запустил бизнес по продаже медицинских и расходных материалов в России.
Однако, компании грозило банкротство из-за неправильного управления финансами, и мне предложили поучаствовать в спасении этого бизнеса. Были сомнения, ведь я лично знал обоих партнёров, а медицинские расходники — это абсолютно новая отрасль для меня.
Решение было и этическое, и принципиальное. Но понимание того, что это достаточно прибыльный и высокооборачиваемый бизнес, повлияло на принятие решения в положительную сторону.
Есть ли у тебя какие-то дополнительные принципы, которые ты используешь для принятия решений в своем бизнесе?
Да, в случае описанном выше он тоже сработал, просто не так очевидно.
Мне необходимо иметь человека в команде, который всесторонне разбирается в этом продукте.
Им стал как раз один из партнеров, а по совместительству мой давний знакомый, которому я доверял как руководителю. Он детально рассказал экономику, математику и выслал таблички с клиентами и маржинальностью. Это убедило меня в том, что он полностью разбирается в этом бизнесе.
Без него я бы точно не занялся этим проектом. Даже потому что у меня нет 10.000 часов, а у моего конкурента они есть. Уже на этом моменте я по сути проиграл.
Как ты решаешь, на какой проект выделить те самые 10.000 часов, а на какой – нет?
Чаще всего этот решение происходит нативно. Было такое, что мы начали с B2B: продавали услуги по иностранному языку хорошим клиентам, таким как Тинькофф (Т-Банк), BMW и другим. Но в какой-то момент мы услышали и поняли, что выгоднее продавать это же – физикам, и особенно американцам.
Мы ведём лайвы, и уже потратили 10.000 часов на короткие видео по языковым курсам в TikTok, и у нас там несколько сотен тысяч подписчиков, без единого доллара на рекламу, и случилось это все нативно. С B2B мы ушли полностью, зато теперь у нас есть 10.000 часов с физиками по продаже услуг по иностранным языкам. Мы не стремились к этому — оно получилось само собой.
Бывает, конечно, когда люди целенаправленно выбирают направление, но в моём случае я целенаправленно пошёл только в продажи.
Я попал в компанию Coca-Cola, и продажи получились в FMCG. Так и пошёл по FMCG дальше, даже когда ушёл в свой бизнес.
FMCG стали одной из моих ключевых компетенций. Потому что это огромный опыт, друзья, знакомые, я понимаю бизнес-процессы в этих компаниях. То есть я накопил возможность, которая позволяет выигрывать против конкурентов в этом.
Расскажи, пожалуйста, подробнее про медицинский проект: проводил ли ты какую-либо работу с рисками? Какие видел препятствия в его развитии?
Изначально ко мне обратились за консультацией по увеличению продаж. Так как я ничего не понимал в этом бизнесе, я сразу подключил к нему консультанта Екатерину из «Атлантов», которая помогла мне разобраться в этом проекте.
Мы провели стратегическую сессию и дали им первые рекомендации. Екатерина уже на том этапе подсветила риски: между собственниками есть недопонимания.
То есть, ещё до вхождения в бизнес я воспользовался услугой консалтинга, которая вскрыла первые риски – наличие разногласий между партнерами.
Следующим риском была отсрочка платежа в 9 месяцев. Ты берешь продукцию, а потом тебе надо будет когда-то заплатить и очень много.
К тому же, наличие валютных рисков: продукция с китайского рынка, ты берёшь её по одной цене, а если курс дорожает, через 9 месяцев ты будешь платить совсем другие деньги.
Ребята просто не знали, что нужно покупать опционы, они попались на денежную иглу. И уже спустя год им не продлили контракт. Они не справились с финансовым планированием.
Я привык всегда внимательно приглядываться к новым проектам, смотреть на команду, чувствовать — есть ли у проекта тяга.
Что ты подразумеваешь под тягой: наличие продаж или желание партнёров тащить на себе этот бизнес?
Безусловно, наличие продаж, тут они есть.
Получается, для вскрытия всех рисков ты нанимаешь независимых консультантов, в том числе из «Атлантов»?
Конечно, ведь у них очень большой опыт.
Получается, для принятия решения инвестировать в новый проект или нет – ты смотришь на стоимость привлечения, EBITDA, lifetime value, наличие предоплаты, цикл сделки, отсрочку платежа. Может что-то ещё?
Да, всё это. Я смотрю LTV. Но здесь медрасходка была интересна мне в связи с ростом санкций и параллельным уходом многих зарубежных компаний с рынка. Это конкретный качественный заменитель, необходимый в тех реалиях, в которых мы оказались. Даже, если появится конкурент, вы с ним не скоро столкнетесь, сейчас места в этой отрасли хватит всем.
Плюсом в этом проекте мы выигрывали 2-3 года: здесь уже было разрешительное удостоверение, которое делается пару лет, и продукт уже прижился в России, его знают, им уже пользуются в больницах. То есть просто забежать на рынок медрасходки мгновенно у других не получится. А тут была фора.
То есть имеет значение текущий исторический и политический ландшафт?
Это падение рынка, он падает, условно, как жизненный цикл, и циклы самого человека, который к тебе пришёл. Моему партнёру уже 50, и он уже прошёл все эти кризисы среднего возраста. И у него все сейчас четко и понятно, что он хочет за оставшиеся 50 лет своей жизни. Это тоже важно.
Правильно говорит Энтони Роббинс. Важно отсматривать 4 жизненных цикла или сущности:
1. В любом бизнесе, в который вы заходите плохо быть пионером – в тебя все палки.
2. Нужно смотреть как развивается жизненный цикл самого рынка на самой отрасли. То есть, если если она в упадке, то не надо заходить.
3. Следует обращать внимание на жизненные циклы самой компании, в которую вы заходите. Она растет, она в стадии зрелости, в упадке. На состояние той команды или того менеджера, которого в этом проекте поставили.
4. Ваш собственный жизненный цикл. Если вы сами не готовы впахивать, а хотите сидеть и отдыхать, то ничего не получится. У вас не хватит энергии.
Бывало ли, что ты принимал решение без какого-либо анализа, просто на ощущении, интуиции?
Бывало, но это не про эффективные истории, на небольшие суммы, когда остро стоит вопрос времени и он важнее других факторов.
Если говорить о больших суммах, то без анализа никак. Ставки высоки — это единовременная трата финансов и времени.
Даже если небольшие суммы, нужно хотя бы пригласить своего знакомого или консультанта, который разбирается в нужном тебе вопросе, что не будет стоить больших денег и времени, но поможет понять нюансы, которые ты сам не заметишь.
Ты предпочитаешь принимать решение единолично или с командой?
Я стараюсь принимать решения с командой. Потому что это вопрос о доверии к ней, и даже если что-то пойдёт не так, люди понимают, что это и их ответственность. Их решения.
Они всегда готовы отработать то, что могло уйти. Помня о своих ошибках в прошлом, команда в будущем будет стараться отработать лучше и не допускать промахов.
Вообще у меня всегда есть своё мнение по поводу принятия решений, но я его не произношу вслух. Я всегда выслушиваю команду: если их решение совпадает с моим – я ещё больше поддерживаю его, если нет – соглашаюсь на их выбор, хоть он и может привести нас совсем не туда, куда нужно.
Как обычно выглядит командное принятие решений?
В идеале выслушать всех, кто является более экспертным в том или ином вопросе, а потом прийти к общему мнению, делясь своими мыслями. Однако бывает так, что никто не разбирается в обсуждаемом вопросе и нельзя нанять независимого консультанта, тогда мы приходим к консенсусу.
Обычно мы приходим к единому решению с партнёрами и делим все последующие риски пополам.
Были ли в твоей практике ошибочные решения? И есть ли извлеченные из них уроки, которые могут влиять на твои текущие решения?
Первое, я увлекающийся человек, я могу быть настолько увлечённым в какой-то проект, что не замечаю сигналов партнёров, о том, что нужно выходить из дела, когда что-то явно идёт не так.
Так как я уже сталкивался с подобными ситуациями, я стараюсь прислушиваться к чужому мнению, чтобы просто притормозить себя, оглядеться, может я что-то упустил и просто иду напрямую к осуществлению своей мечты.
Второе, это влюблённость в проект. Когда ты значительно в него вкладываешься, настолько, что вложения превышают 10 % от свободного капитала. Нужно серьёзно подумать ещё раз, стоит ли оно того, потому что это может больно ударить и по другим проектам.
Важно задать себе вопрос: готов ли ты рискнуть стабильность всей системы ради одного проекта? Нужно рисковать тем, что не жалко потерять.
Сейчас я нахожусь в той стадии, когда зарабатывать резко на каком-то там лотерейном билете – опрометчиво. Это можно в 20, 30 и наверно еще в 40 лет. Но чем старше ты становишься, тем у тебя больше ответственности перед семьёй, партнерами и проектами в которых ты являешься инвестором либо собственником.
Люди ожидают от тебя твою долю, твой ответ, а если ты все вложился в новый проект, но при этом можешь потерять все старое – это несерьёзно.
У тебя бывали импульсивные принятия решений? Как себя контролировать в подобных ситуациях?
Да, было. Повторюсь, не нужно тратить все свои накопления. Когда я говорю про лотерейный билет, я имею в виду инвестиции без анализа, по интуиции. Нужно анализировать.
И лучше идти в проекты не одному, а с теми, у кого отличные от тебя ценности. Вот у меня есть люди, которые любят всё хейтить. Такой хейт заставляет меня задуматься — точно ли этой идее нужно давать шанс?
В идеале получать от партнеров доверие в виде помощи, к примеру, когда эти люди делятся своими клиентами для теста нового бизнеса.
Есть ли у тебя в практике пример сложного решения, которое тебе не хотелось принимать, но пришлось?
Да, были ситуации, когда приходилось увольнять ключевых сотрудников, закрывать проекты, и пришлось даже зарплату задерживать сотрудникам какое-то время.
Здесь есть два важных момента:
– Нужно открыто и честно говорить с тем, кто может пострадать от сложившейся ситуации.
– Ты должен сам верить в правильность своего решения. У тебя должны быть жесткие правильные аргументы, которые эту ситуацию поддержат. Потому что если ты сам не уверен в чем-то, тебе никто не поверит.
На протяжении какого времени должны идти тревожные звоночки и какими они должны быть, чтобы тебе пришлось принимать сложное решение?
Если говорить про инвестора, тревожный звонок – задержка платежа, пусть и небольшого. Это мгновенно подрывает всё. К примеру с медицинским проектом: нужно зарплату выплатить, а люди еще там ничего не заработали. Тем не менее, я говорю, что мы, как инвесторы, должны 100% исполнять свои обязанности.
Если говорить про сотрудников, я считаю, что всем нужно давать шанс. Но при этом не нужно терять время, нужен открытый конструктивный диалог, просто узнать что происходит.
У владельца бизнеса есть классная привилегия – чувствовать людей и исполнять те или иные решения не собственноручно. Делегировать те же увольнения, или материальные поощрения.