Принятие решений. Интервью с Алексеем Королюком.
Алексей Королюк - серийный предприниматель, инвестор, архитектор бизнес-систем в IT-отрасли.
Создатель и сооснователь 9 проектов, среди которых REG.RU, Релком-Дата, Cetis.ru, RE:Plain.cc, Exitgames.ru, СЕКС.РФ и другие. 20+ проектов в текущем инвестиционном портфеле с ролью Smart Money.
Читать в Телеграм - https://t.me/koroluk_channel
Первый вопрос. Какое решение, касающееся предпринимательской деятельности, ты принял последним? Можно без конкретики?
Настоящий предприниматель и истинный руководитель принимает десятки решений каждый день. Есть совершенно разные уровни этих решений, но каждый из них требует включения аналитического блока или функционально-эмоционального блока. И каждое решение – это, конечно же, потеря энергии.
Здесь стоит отметить, что именно вот эта необходимость ритмичного, четкого, с постоянно надвигающимися дедлайнами принятия решений, есть очень важная часть спецподготовки предпринимателя, руководителя, менеджера, тех, кто управляет людьми и принимает такие решения. Конечно, решения бывают разные, и кто-то скажет, что я принимаю большие решения, или наоборот, он принимает малые решения. Это очень субъективная оценка, не носит никакого объективного характера.
Что считать большим решением? Решение на какую-то определенную сумму денежных средств или же связанную с судьбой жизни человека. И то, и то важно, и то, и то может иметь значительные последствия. Поэтому, на мой взгляд, мы принимаем множество важнейших решений в огромном объеме, и в этом и есть основная сложность работы предпринимателя-руководителя.
Непосредственно я только что принимал решение относительно того, в какой форме подписать договор об инвестировании доли. Чтобы инвестировать в компанию, приобретая в ней долю. И конечно же любой договор подобного характера это порядка 20-30 страниц детально описанных механик, которые могут произойти в том или ином случае. И вот казалось бы один договор, но при этом над договором работает команда из шести юристов. Команда со стороны собственников, крупных владельцев предыдущего раунда инвесторов. Команда со стороны меня, инвестора.
И, конечно же, когда на двух юристов три мнения, то на шесть юристов, наверное, бесконечное количество мнений. И в какой-то момент времени именно собственникам, лицам, которые подписывают этот договор, нужно принимать решение относительно того, каким он будет в итоге. В одном договоре десятки решений. Вот это то, чем я занимался буквально до нашего интервью.
Да, спасибо. Мне понравилась часть про ритмичное принятие решений. Есть ли какой-то способ нарабатывать этот навык, кроме как непосредственно принимать эти решения каждый день?
Скорее всего, лучше говорить о микропривычках. И именно этой части я хотел бы посвятить свой ответ, потому что микропривычки решают то, какими будут эти решения, насколько сложно они будут даваться и самое главное их качество. Выделю не все, но некоторые из них.
Прежде всего это вопрос энергии. Любое решение это энергия. Если энергии достаточно, то ты способен на действие и способен на то, чтобы именно здесь и сейчас принять какое-то решение. Если энергии недостаточно, то прежде всего нужно восполнить энергию, чтобы принять качественное решение, чтобы посвятить ему время, чтобы прогрузиться в него. И поэтому фиксируем: нет энергии - мы не действуем. Нельзя действовать из низкой энергии, надо действовать из рабочего состояния.
Второй инструмент, который я использую, это ментальные карты в Миро или же любого другого средства, которое позволяет построить паука, нашего классического паука, представления какого-либо вопроса. Задача, как я себе ее понимаю, выгрузить, и для меня это важно, все аспекты принятия данного решения, если решение требует анализа, конечно же. Тогда при помощи подобной структуры мышления я могу изложить систему зависимостей, описать все вводные, которые могут влиять на решение, описать последующие действия и риски, которые возникают. Все это при помощи ментальных карт делается, на мой взгляд, наиболее удобно.
Важнейшим элементом является стресс. Мы говорили про энергию, а теперь поговорим про стресс. Если вы находитесь в состоянии стресса, то это и будет ключевым фактором влияния на то решение, которое вы примете. Стресс не должен влиять на решение. Его нужно исключить. Как это сделать для того чтобы исключить стресс необходимо применить один из ваших собственных методов например медитация или сон кому-то даже помогает небольшие доли алкоголя доза алкоголя, для того чтобы улучшить свои текущие характеристики, но не переходить при этом в состояние опьянения. Кому-то важно послушать музыку, подзарядиться энергией, настроить себя на лад. Кому-то нужно сделать дыхательную гимнастику, кто-то должен провести физическое упражнение. Кому-то необходимо созерцать. Но наша цель – уйти от стресса. созерцать. Но наша цель уйти от стресса.
Стресс - это прежде всего работа мозга и гормональная система. Чтобы усовершенствовать гормональную систему, надо работать со своей физикой тела, переключить внимание на физическое упражнение и стресс сильно сокращается от этого. Если вы попали в ситуацию, в которой стресс зашкаливает в моменте, это может быть любая критическая ситуация, которая с вами произошла здесь и сейчас. Возможно, это неприятные события или неожиданное появление регулирующих органов или исполнительных органов, или какое-то подобное серьезное событие, которое вас застало во время другого иного процесса жизнедеятельности, то в этот момент времени самое главное оттянуть и дать возможность себе на время релаксацию, оттянуть время.
Не принимать решения в мгновенном режиме. Лучшая возможность – это просто помолчать. Даже если перед вами стоит непосредственно то лицо, которое требует этого решения, требует вашего участия, вы всегда можете дать себе 10, 20, иногда даже 30 секунд перед тем, как что бы то ни было ответить. Нашему мозгу нужно это время для того, чтобы сконцентрироваться, чтобы гормональная система успокоилась и мы вошли в нужное состояние. Поэтому фиксируем: стресс наш враг. Нужно его максимально исключать.
Есть прекрасный инструмент, называется кинезиологический тест. По многим вопросам, особенно связанным с ценностями, с личностью с культурой поведения, социокультурным кодом - ответы нашего организма являются ключевыми реакциями нашего организма. Скажем вы хотите принять решение, связанное с каким-то другим человеком. Чаще всего именно здесь они работают максимально четко. Почувствуйте свой организм, как работает ваше тело. Чувствуете ли вы неприятные ощущения, дрожь, как работают ваши руки. Попробуйте при помощи кинезиологии сделать легкие давления при движении руки вверх-вниз или с ногой. Это все позволит вам себя ощутить как камертон, настройтесь на свой организм.
Как только вы научитесь обращать внимание на свои реакции, все то, что связано со страхами, со стрессом, с принятием решений относительно выживания или каких-то сложных поворотных моментов своей судьбы, вы сможете определять достаточно точно как действует ваш организм. Тут развилка: если вы понимаете что ваш организм в страхе, то на него действует именно это чувство, то нужно его купировать. Потому что страх, страх – это механизм, который влияет на принятие решений, отклоняя его в неэффективную иррациональную плоскость.
Метод для этого я расскажу чуть позже, но остановлюсь, что если вы не чувствуете страха, то дальше ваш опыт вербальный, невербальный, накопленный, интуитивный, он будет выражен именно в движениях и в патетике вашей физиологии, вашего организма.
Если вы чувствуете страх, мне помогает несколько простых методов. Прежде всего, я уже говорил о ментальных картах. Второй вариант это изложить списком всё то что вы сейчас чувствуете, о чём вы думаете, что является препоном для принятия решения или наоборот подталкивает вас к принятию того или иного решения. Как только вы выносите это на бумагу - мозг освобождается от имеющегося в нем заряда энергии, от имеющегося в нем знания, потому что все хранит бумага, мозг успокаивается. И это сильно снимает состояние стресса.
Если вы подготовленный боец, в таком случае лучше всего применить методику, которая позволит еще и отсортировать все то, что вы знаете, чувствуете, где ваш опыт относительно конкретного вопроса. Я использую методику четырех столбцов. И выглядит она следующим образом.
Что будет хорошего, если я приму это решение? Заметьте: здесь два плюса - что будет хорошего плюс если я приму это решение плюс.
Следующий вопрос который задаю себе и кладу ответы на этот вопрос во вторую колоночку: что будет хорошего если я не приму это решение? Плюс и минус
Третья колонка: что будет плохого (минус) если я приму это решение (плюс)?
И последняя четвертая колонка: что будет плохого если я не приму это решение?
Итого есть 4 колонки, в которые я прописываю в соответствии с этим инструментом свои наблюдения, ответы, опыт, все то, что я считаю нужно выложить из мозга в данной конкретной ситуации, которые наиболее беспокоят. И их раскладываю уже на более детальную карту для того, чтобы решить эти беспокоящие меня позиции таким образом, чтобы я не волновался, чтобы я учел максимум возможного, обезопасил себя или где-то успокоил, что мое решение наиболее взвешенное. Это позволяет мыслить системно, это позволяет оценивать ситуацию с вертолетного взгляда и видеть наглядно, где и какие реперные точки мне необходимо учесть.
Следующий инструмент – это возможность обсудить этот вопрос с другими людьми. Вообще, в целом, люди принимают в основном неверные решения. Это подтверждается множественной статистикой и связано это с тем что принимаем решение в большей части мы в тех областях, в которых не являемся экспертами, но при этом мы принимаем решение и это касается множества важных развилок в нашей жизни. Это то, что связано с медициной - в большей степени мы не медики и плохо понимаем в этой тематике. Это то, что связано со строительством; Это то, что связано с инвестициями и с тем, каким образом и как иметь и строить отношения со своими близкими. Всё это области специальных знаний, за которые отвечает медицина, психология и другие науки.
Поэтому для того чтобы принимать верное решение и делать это осознанно и ритмично необходимо иметь соответствующих экспертов, которым можно поручить подготовить анамнез, подготовить анализ последующий, для того чтобы чтобы объяснить то или иное решение. И тогда решение будет сильно более качественным, чем если примете его вы самостоятельно. Трезвый расчёт в данном случае именно основывается на экспертизе и опыте того человека, который помогает это решение принять.
И еще два важных инструмента. Инструмент ценностей и инструмент личной стратегии. Есть порядка 30 сформулированных верхнеуровневых ценностей в моей жизни, моего поведения, то, что я могу, то, что я хотел бы делать и то, чего я категорически не буду делать. И многие вопросы жизни и жизненные вопросы, связанные с другими людьми, они как раз могут ориентироваться на ценности лица, принимающего решения. Для меня это лично сильно упрощает задачу во многом.
Стратегия личная, стратегические планы личные, которые вы строите и обновляете раз в квартал, иногда раз в месяц, иногда раз в год, в зависимости от того, какая у вас политика принятия стратегических решений и стратегического планирования, фокусируют нас на определенном выбранном движении вперед. Стратегия может быть личной, стратегия может быть применима к бизнесу, к семье и к другим категориям субъектов. Поэтому, если у вас сформулирована стратегия, то принятие решений тоже в большей части будет сильно более простым, а самое главное направленным, эффективным и не позволит вам отклоняться.
Всегда задавайтесь вопросом, это решение направлено на решение стратегического плана действий в рамках него? Это решение соответствует моим ценностям или нет? И тогда большинство решений будет проходить существенно проще, чем можете себе представить.
Я услышал здесь про ментальные карты, я услышал про Декартовы координаты, про страх и про способы работы с ним. Есть ли какие-то еще дополнительные методы для анализа информации перед принятием решения? Как обычно это происходит у тебя?
Для того, чтобы абстрагироваться от ограниченного контура знаний, нужно применить метод вертолетного взгляда. Взгляд с вертолета. Взлететь над ситуацией. Для того, чтобы это сделать, необходимо иметь в своем окружении несколько человек, которые готовы вместе с вами посмотреть на сложившуюся ситуацию с учетом их опыта. Для меня лично это важнейшее свойство окружения.
Назовем это личный совет директоров, или назовем это поход в баню, всё что угодно. Важно загрузить ситуацию, в которой вы находитесь и тот вопрос который вы хотите решить, в умы людей, которые умнее вас - в этом вся суть этого подхода. И получить от них объяснение тех решений, которые они бы приняли на вашем месте.
Я понимаю, что объяснить идеально ничего невозможно, я принимаю эту погрешность, но сутью этого упражнения является не столько логическое решение, которое они выдают, сколько метод, который они используют, и целью моего разговора с ними является определение этого метода. Они могут видеть благодаря своему опыту то, чего я не вижу, видеть те риски, которые находятся за горизонтом моего мышления, или наоборот видеть выгоды, которые я даже себе предположить не могу от этого действия, потому что для меня оно здесь и сейчас и не имеет перспективы развертывания. Я просто его не вижу, потому что я внутри коробочки. А мне нужно сделать out of box, выйти из коробки, расширить свое мышление. И я предпочитаю первым шагом всегда обсудить это со своим окружением людей, которые сильно умнее меня.
Второй шаг – это advisory board. Это снова люди и снова окружение, но те люди, которые в своей профессиональной деятельности заточены на подобные вопросы. Если вопрос касается финансов то мне нужно слушать финансового директора, а не предпринимателя. Если вопрос касается психологии, то мне нужны психологи. Если вопрос касается принятия решения относительно команды, то мне нужны профессиональные HR-директора и это второй этап.
Поверьте мне, результаты первого и второго этапа будут дополнять друг друга, объяснять совершенно разные факторы, потому что мы видим мнение людей, профессиональных, и как предпринимателей, и руководителей, и как экспертов в своей области. Я называю это вертолетный взгляд или выйти из черного ящика, out of box.
Третий метод – это метод мозговой атаки. Здесь достаточно иметь рядом людей, которые находятся внутри команды, и при помощи мозгового штурма, мозговой атаки, обсудить все возможные варианты решения и наложить их на ранее полученные ответы от экспертов и от окружения.
Нельзя пройти мимо SWOT-анализа. То есть нужно положить на карту значений все параметры из классического SWOT-анализа, чтобы не забыть себе задать ни один из вопросов. Я всегда задаю вопросы про риски, потому что риски, мы о них забываем, а они должны быть видны на горизонте. Этому посвящается отдельное упражнение в мозговом штурме и в общении с каждым из классов окружения. Потому что этот блок вопросов является одним из важнейших.
Вообще, я хочу сделать маленькое отступление и напомнить всем нашим слушателям, читателям о том, что если вы правильно задаете вопросы, то это уже половина успеха. Все, с кем вы общаетесь, каждый из этих людей может принести какую-то пользу. Если правильно задавать вопрос, чтобы вопрос не содержал ответа в своем основании, так называемый метод открытых вопросов, коучинговый вопрос, то тогда ваш респондент, человек, который с вами общается здесь и сейчас, раскроет вам свой опыт и свой метод мышления. Вот научиться задавать вопросы – это большая работа, большой труд, который дает огромное преимущество. Я всем рекомендую подойти к этому максимально более плотно и научиться этому.
Следующий метод – это механизм запасных вариантов. Представьте себе, вы принимаете решение и кажется, что всё, я его принял и должен его исполнить до конца. Увидите, что на самом деле в любом решении существуют узловые точки развилок, где это решение может быть изменено. Что-то может пойти не так. Вы приняли решение, но его не поддержали другие люди или изменилась ситуация в рынке или в поведении каких-то регуляторов. Всё что угодно может произойти, ваше решение отнюдь не является единственным и самым главным вообще в ситуативной плоскости. Подумать о том, какие точки развилок будут в будущем и каким образом эти точки развилок можно проработать в различные действия и заранее начать к ним готовиться.
Например, вы заключили договор, в котором предусматривается, что у вас будут штрафные санкции по какой-то причине. Значит, нужно заранее готовиться к тому, что вы будете их исполнять. Защищаться в суде, нанимать хороших юристов или же готовить остатки на счетах для того, чтобы иметь покрытие или получить банковский аккредитив, застраховать свою деятельность. Но все они разные, и о них нужно и можно подумать лишь в том случае, если вы разложите будущее своего решения на последующие шаги, где оно может быть изменено в ту или иную сторону, исходя из внешних обстоятельств или вашего решения.
Задайтесь вопросом, а что, если что-то пойдет не так? Я всегда кладу на стол так называемый метод крайнего риска. Знаете, как в математике есть математический предел. Это абсолютные значения отклонения влево, отклонения вправо. Так вот, я всегда спрашиваю себя, что будет, если я допустил в этом решении ошибку? Какова цена этой ошибки? Что худшее может произойти со мной, если это решение принято неверно? Это сильно снижает уровень стресса, потому что оказывается, что большинство решений, которые мы принимаем, кроме тех, которые связаны с нашим здоровьем, в принципе не особо влияют на нас, как на личность или как на наши принципы жизнедеятельности, на наше здоровье. Никак не влияют. Поэтому это сильно понижает уровень стресса.
Кажется, что вот сейчас я нажму какую-то кнопку и приму решение и это повлияет на всю мою жизнь. Да, повлияет, но оказывается не на те свойства, которые для вас важны. И поэтому сильно снижается уровень стресса. Всегда подумайте о том, что самое худшее может с вами произойти в той или иной ситуации.
Следующий вопрос у нас про работу с рисками, это тянет на отдельный материал
Давай сейчас общий принцип озвучим: метод работы с рисками начинается с того, что нужно обязательно в чек-лист своих действий по принятию любого решения включить вопрос о том какие риски будут при принятии этого решения сегодня завтра послезавтра, через две недели, через месяц, по всем вехам, которые вы можете просчитать.
Старайтесь выйти за горизонт событий. То есть любое решение по методу эффекта бабочки может иметь огромный горизонт событий.
Например, я приведу пример одного из моих друзей, который в далекие 90-е годы основал компанию по импорту и дистрибуции компьютерных запчастей и компьютерной периферии. И это было начало 90-х годов, когда ещё не было интернета, но уже была дружественная сеть FIDO, праобраз нашего будущего интернета. И к нему пришел, когда у него еще была совсем маленькая компания, к нему пришел покупатель, который принес неработающий принтер. И нужно было принять решение, вернуть деньги за этот принтер или не возвращать. И они взяли принтер на обследование для того, чтобы определить вообще, что с ним совершенно не так с точки зрения электроники и, вероятнее всего, не влиял на это клиент. Но для них этот принтер – это не просто принтер. Это приблизительно полтора месяца их прибыли, потому что цена принтера в 90-е годы была космическая. И они бы работали полтора месяца без прибыли.
Но мой друг принял решение о том, что он вернет деньги. На чём было основано это решение? Прежде всего, конечно же, на ценностях. Потому что иначе бы он обманул клиента. Второе: оно было принято на основании стратегии, потому что они работают для клиента. И третье, потому что он проработал риск модель о том, что будет если он очень маленькой аудитории тогдашних любителей компьютерных штучек скажет, что они не возвращают деньги - молва пошла бы мгновенно по всему Фидонету. И кто знает, может быть, к ним бы никто не пришел на следующий день.
Как только он вернул деньги, буквально на следующий день FIDO взорвался рассказами о том, что они rulez, это такое древнее слово, что они крутые, что к ним можно приходить и покупать технику. Не бояться, что людей они обманут. Они не обманывали людей и с этого момента времени на несколько лет он предопределил одним своим решением, которое было основано на ценностях, на стратегии, на риск моделировании будущее своей компании. Потому что несколько лет после они купались в клиентах, и все они были из FIDO.
Можно ли принять решение, благодаря которому больше не придется возвращаться к проблеме или вопросу? Существуют ли такие в природе?
Моё убеждение на сегодняшний день следующее, что таких решений, кроме каких-то терминальных, принять невозможно. Вообще у меня есть такое смешное определение, что после любого совершённого действия прилипает два новых. Вот представьте себе, вы купили себе машину и кажется, что вы будете наслаждаться её владением. Но вы забыли о том, что теперь нужно её заправлять, а это отнимает время и принимается решение о том, на какой бензоколонке нужно это делать. По ней нужно оплачивать ежегодный налог, её нужно обслуживать и вы сделали одно действие, а взамен получили ещё несколько действий во время её эксплуатации. Купили квартиру и взяли ипотеку - теперь вам нужно каждый месяц делать платёжные документы, платить по ипотеке, заботиться о страховке, платить налог, платить за коммунальное жильё. Беспокоиться за это имущество и недвижимость.
Я не говорю что это плохо, я говорю о том, что любое принятое решение имеет за собой последствия. Не бывает таких решений которые бы не имели последствий можно ли сделать принять такое решение или сделать такое действие, чтобы оно было однозначным и абсолютно верным. В моей картине мира это слишком идеалистическая картина.
Вот мы сейчас все увлечены искусственным интеллектом, алгоритмами. В искусственном интеллекте не существует однозначности решения. В математических алгоритмах его просто нет. Есть процент вероятности, что это решение верное, наиболее верное, наименее верное, более вероятностью 72%. Мы, заключая такой договор, получим поставку и заказанные нами товары в срок и в нужном качестве. Согласитесь, что это вероятность, а вообще не про принятие решения. Не про то, что оно однозначно верное. Это решение было принято (заключить договор), но вероятность последствий 72%.
Даже когда мы говорим о доставке товаров, казалось бы, из самых гигантских и невероятно сильных и крупных интернет-магазинов, все равно гарантия не стопроцентная, что товар придет вовремя, в срок, качественный, без каких-то погрешностей, брака и так далее. Все равно все это вероятностные значения. И вот для меня мир устроен из вероятностей.
Моя цель как предпринимателя, руководителя, опытного человека в том, чтобы эту вероятность устремлять к максимальным значениям, насколько это возможно в той или иной ситуации. Но я, отвечая на твой вопрос, считаю, что нет ни одного решения со стопроцентной вероятностью.
Если я правильно понял, когда у тебя несколько альтернатив на выбор, то ты ориентируешься все-таки на вероятности определённые или есть какие-то еще факторы, на которые ты обращаешь внимание при принятии важных стратегических решений?
При принятии стратегических решений я должен следовать стратегии. Здесь очень важно, что есть стратегия, и я ее исполняю. Больно мне, хорошо мне в этот момент времени или плохо, не имеет никакого значения. Потому что стратегические решения – это и умение говорить «нет», связанное с ограничением ресурсов, или необходимостью следовать вверенному пути.
Представьте себе, если у меня стратегическое решение находиться в определенном весе или похудеть, я же не могу принимать приятные мне решения по поеданию сладкого или чая с сахаром, или какой-то жирности конечно же нет я должен следовать стратегии это означает, что я должен ограничить себя в том или ином действии. Это касается бизнеса, это касается функционала людей в команде подчинённых, потому что всем бы хотелось иметь много денег и не работать. Но мы же как раз живём в другом мире, где совсем другие противовесы.
И я хочу здесь чуть поглубже узнать, единоличное принятие решений или командное. Куда ты больше склоняешься, что ты практикуешь и в зависимости от какой ситуации.
Я считаю, что если решение не находится в области моей экстремальной компетенции, там, где я имею вот эти пресловутые 10 тысяч и более часов (конечно же, это для фигуры речи, что 10 тысяч часов в большинстве своем этого иногда недостаточно с высокой вероятностью, а иногда слишком много), то я не принимаю решения самостоятельно.
Я всегда обращаюсь за дополнительным мнением к окружению, к моему совету директоров, как я его называю, к advisory board. К тем людям, которые экстремальные профессионалы именно в этой области. И только тогда я получаю необходимый мне набор знаний для принятия решений, находящихся вне моей компетенции.
Если я иду к врачу, то я всегда имею второе мнение. Это категорически важно. Не так сложно и дорого его создать для себя, но когда оно имеется, ты делаешь выбор с вероятностью большей, что этот выбор верный и наиболее подходящий для тебя. Ты учитываешь аспекты различного характера. Рисковые и перспективные. Повторюсь, окружение нужно для того, чтобы увидеть перспективы и риски.
Эксперты нужны для того, чтобы используя их знания пройти по этой траектории максимально эффективно и достичь этого решения максимально качественно с учетом всех нюансов. Например, окружение, которое является моим верхнеуровневым значением, это мой совет директоров, может сказать, Алексей, никогда не обманывай покупателя, никогда не обманывай своего партнера, всегда будь честен. А эксперт-юрист выразит это в конкретные слова и в конкретную договоренность, которая будет понятна обеим сторонам и слово «не обманывай» превратится в определенный набор требований.
В этом принципиально разный уровень. Эксперт-юрист может подсветить мне то, что если я не заложу в контракте обязательство хранить документы со стороны поставщика на протяжении не трех лет, а восьми лет, то в случае некой налоговой претензии не будет доказательной формы того, что я был честен и прозрачен для налогового органа. Прежде всего, это мой опыт и моя экспертиза, или это опыт, который у меня отсутствует или присутствует в малом объеме.
И третий вид решения, все, что связано с интуицией, эмоциями и тем, что затрагивает меня как личность.
Это три вида решения. Условно говоря, их можно разделить на рациональные и интуитивные. Рациональные при этом делятся на имеющийся у меня опыт, где я могу считать себя экспертом, и на отсутствие подобного опыта, где нужны внешние эксперты. И, в зависимости от того, какая область и в какой алгоритм мы попадаем, я могу либо принимать решение самостоятельно, либо принимать решение на основании внешнего круга людей.
Расскажу читателям о том, что есть прекрасный метод Матрица Эйзенхауэра, который подразумевает собой разделение всех решений и действий на:
Потому что кажется что все нужно здесь и сейчас. Есть такая проблема в нашем мире, потому что мы боимся что-то пропустить или где-то не поучаствовать. И стремимся к тому, чтобы здесь и сейчас немедленно действовать. Либо в принятии решения, либо в его реализации. Но это отнюдь неправильно.
Во-первых, потому, как я сказал ранее, что это может быть совершенно не вашей области знания, а вы стремитесь и принять решение, и действовать уже по этому решению, и то и другое не является предметом вашего знания. Так вот, еще и бывает, что мы действуем прежде всего по неважным и несрочным действиям, и совершенно не действуем по важным и срочным. Действуя в Матрице Эйзенхауэра, необходимо раскладывать любое действие, любое решение по этим четырем категориям. Важные срочные, неважные срочные, важные несрочные, неважные несрочные.
От себя отмечу, что важнейшими являются только две категории. Это, конечно же, важные срочные и, конечно же, важные несрочные. Особое внимание я хочу обратить вам на важные несрочные. Обычно это как раз то, где мы не дорабатываем. Это стратегия, это построение стратегических планов, это формулирование своих принципов, своих культурных кодов, ценностей. Это все, что мы откладываем в долгий ящик. Я когда-нибудь этому научусь. Я когда-нибудь об этом подумаю. Я когда-нибудь построю свои планы жизни. Я когда-нибудь пойму и проработаю, что мне действительно интересно.
Мы как белка в колесе, которая в основном решает неважные срочные задачи. И это очень важно осознать. А нам нужно как раз неважные срочные задачи от себя максимально отдалить, делегировать их кому бы то ни было, кто действительно должен решать эти задачи или принимать эти решения, либо вообще избегать их появления в своем периметре интереса. А вот то, что является важным срочным, должно занимать определенный блок времени в дне, и важные несрочные также должны занимать определенный блок времени в каждом дне в планировании календаря и только тогда будет действительно понятно: какие у вас планы, какая у вас стратегия исполнения этого плана, какие у вас запланированные действия, проработаны ответы на основные вопросы и вы сможете приступить к их реализации, не откладывая на потом. Вы выиграете десятилетие своей жизни.
Потому что если бы вы могли задуматься о каком-то важном вопросе заранее, поверьте мне, вы придете к нему существенно раньше, чем если вы отложите его в долгий ящик, потому что это важное, но не срочное. Этим страдаем мы все, и над этим надо работать каждому из нас. Кто наиболее эффективно это делает, тот получает лучший результат. Отлично.
Сейчас есть некоторая система, да, в основном говоря, принятия решений, в которой есть там ментальные карты, матрица Эйзенхауэра, Декартовы координаты. Какие ошибки, извлеченные из них уроки, кроме тех, что вот мы сейчас обозначили, из твоего прошлого влияют на твои текущие решения?
Здесь нужно отметить, что каждое решение – это вероятность успеха. Вероятность того, что мы придем к какому-то заданному результату. Каким образом улучшить результат? Нужно делать петлю обратной связи. Каждое принятое решение или каждый переданный вами опыт другому человеку – это фактически то, что является решением, которое мог принять другой человек, находящийся в вашей когорте близким, в вашем окружении. По каждому из таких фактов надо собирать обратную петлю связи.
Нужно знать, что произошло после того, как вы это решение приняли. Это удивительно, но многие руководители, отдавая советы или принимая решения, скажем так, неофициально, ну, условно говоря, если вы на рабочем месте, к вам подошел ваш подчиненный и спросил вашего совета, ваш совет руководителя звучит фактически как готовое решение в 90% случаев. И ваш подчиненный, в основном перенимая от вас опыт, выполнит его ровно так, как вы сказали, с поправкой на собственное знание. Так вот, вы же никогда не узнаете о том, правильное решение было или неправильное. Надо заботиться о том, чтобы оценить качество, верность принятого решения. Сделать работу над ошибками. Не оставлять это решение без работы над ошибками. Не оставлять его без полученной обратной связи. Не стыдиться позвонить своему подчиненному и спросить. Вот мы приняли с тобой такое-то решение. Или я советовал тебе сделать так-то. К чему это привело?
Мой опыт подсказывает, что мы живем в динамично меняющемся мире. Еще вчера не было многих технологий, которые сегодня полностью разрушили разного рода бизнесы. Аналогичные решения существуют внутри какой-то инкапсулированной среды. И если вы не допускаете, что полученный вами опыт может устареть, то это означает, что вы теряете эффективность. И вот петля обратной связи позволяет вам получить этот опыт в реальном действии и получение от него информации о том, как оно прошло, с какими препятствиями, что потребовалось сделать для того, чтобы это решение в какой-то итоговой форме существовало.
Но еще более эффективным является взаимодействие со своим окружением. Для этого и существуют бизнес-клубы, для этого существует профессиональное сообщество. Чтобы получить от них более свежий срез знаний, который поможет вам действовать релевантно текущей ситуации и текущему рыночному фактору или же текущей среде. Если вы закрыты к новым знаниям, то качество решений будет сильно хуже.
И здесь я вам отмечу, что современный термин образование предполагает непрерывное образование в течение всей жизни. Раньше мы могли себе представить, что если мы вышли с вами из университета или из бизнес-школы, то наших знаний достаточно для того, чтобы немедленно вступить в игру и добиваться высоких результатов в рынке. Сейчас это совсем не так. Рынок меняется намного быстрее потому что информационная среда и механики распространения информации совсем другие, они носят реактивный, стремительный характер. В этих условиях все вокруг вас меняется существенно быстрее чем десятки лет лет назад или совсем небольшое количество времени назад. Это надо учитывать. И это как раз и есть форма непрерывного образования.
Принятие решений в условиях неопределенности и недостатка информации, тоже на распределении вероятности осуществляется? Или есть какие-то дополнительные способы, о которых мы не поговорили?
Я бы здесь хотел сослаться на опыт Илона Маска, потому что он очень ярко выражен в его автобиографии. Илон Маск не принимает решения, которые зависят от него, до тех пор, пока он не разобрался в вопросе. Он говорит о том, что погрузившись в вопрос, в какой-то момент времени решение приходит и становится очевидным. До этого момента времени решение не может быть принято. В области вашей экспертизы, это путь к тому, чтобы оно было предметным, понятным, вы чувствовали это решение как верное и отдавали ему максимальный процент вероятности и эффективности, оно будет коротким.
Если вы должны принять решение в новом для себя секторе мышления, то тогда, конечно же, процесс принятия решений должен занимать время, основываться на разностороннем опыте, полученном от разных людей, от экспертов, от внешнего окружения. Но в какой-то момент времени вы почувствуете, что ничего нового вы из внешней среды не узнаете, что вы проштудировали все источники информации, вы получили опытные знания, и решение предметно понятно, другого решения нет, или это решение наиболее вероятностно с точки зрения достижения успеха и при этом балансе с рисками. То тогда вы его принимаете но вот достичь этого ощущения что вы разобрались в вопросе и ответ на вопрос вам понятен вот этого ощущения нужно достигать если вы проскакивать этот этап полагаясь на интуицию или на какие-то свои сверхспособности - ваша результативность страдает.
Достаточно ли применять то, о чем мы сейчас говорили, чтобы на регулярной основе принимать качественные решения? Или что-то еще можно добавить?
Я бы хотел добавить еще то, что прежде всего, не нужно принимать решения те, которые вы не должны принимать. Постарайтесь правильно распределять роли в своей команде, в своей семье, в своем окружении, для того, чтобы вы принимали только те решения, которые вам полагаются согласно вашей роли и зоне ответственности.
Не старайтесь принимать все решения. Не будьте самым умным в комнате. Помнить о том, что любое решение – это еще и исполнение. Нужно помнить о том, каким образом вы предполагаете достигнуть конечного результата в своем решении. Вы предполагаете достигнуть конечного результата в своем решении. Нужно простраивать карту последующих действий.
Нужно помнить о том, что максимум, что должен делать руководитель, это отдавать большее количество решений от себя на свою команду. Тем профессионалам, которые в этой команде работают. Только тогда мы расшиваем bus - фактор и убираем узкое горлышко, только тогда бизнес начинает развиваться существенно большими темпами. В этом нам помогают методологии agile которые учат нас не быть самыми умными в комнате и использовать потенциал команды.
Помнить о том, что на любое решение необходимо время и энергия. Всё время думать о том, что для любого решения нужно применить алгоритм, который приведет его к осознанному решению. Тот, который я озвучивал ранее или те способы, которые вы знаете из своего опыта.
Помнить о том что никогда не нужно принимать решение под давлением. Как говорится, бумажка должна отлежаться.
И самое главное, помнить о том, что решение может быть совершенно вообще не вашим, что вы его могли принять под влиянием третьих лиц. Под влиянием тех людей, которые потом не несут за него никакой ответственности. Которым потом вообще не важно, каким образом оно реализовалось. Поэтому всегда думайте о том кому выгодно чтобы вы приняли то или иное решение почему ему выгодно и не принимаете ли вы это решение исходя из чужой выгоды. Действительно ли это решение ваше? Этим я бы хотел дополнить то, что мы говорили ранее.
Есть ли что-то, что тебе хотелось бы добавить на какой-то вопрос на конкретный из нашего списка и подраскрыть?
Я бы хотел еще рассказать о методе Уолта Диснея. Мне кажется что он имеет особенности. Метод Уолта Диснея подразумевает несколько стадий мышления, несколько шапочек, которые ты должен надеть в момент размышления о будущем принятом решении.
Сначала Уолт Дисней предлагал надевать шапочку мечтателя, потому что в этой шапочке мы мечтаем о том, какой будет результат принятого моего решения. К чему мы придем? Вот я принял решение купить такую-то машину, определенную. Я должен помечтать о том, к чему это приведет. И помечтать с точки зрения выгоды, которую я получу. Это же хорошо, что я мечтаю, это же здорово. И записать эти мечты. На стадию мечты нужно выделить несколько десятков минут. Потому что мечта позволяет взглянуть за горизонт и увидеть все выгоды, которые дает то или иное решение.
Затем нужно посмотреть на это решение глазами реалиста. Нужно посмотреть, какова ваша карта ресурсов. Можете ли вы позволить себе это решение в том или ином виде? Посмотреть, а что думает об этом решении мое окружение, эксперты. И зафиксировать их позицию.
Критик - это третья шапочка. Нужно критиковать свое решение. Нужно искать в нем изъяны, видеть риски, продумывать все точки, в которых оно может быть изменено, и с ним что-то может произойти.
Четвертый шаг – сверить полученные результаты со своей стратегией, со своим стратегическим планом, со своими ценностями. Это шапочка Стратега и уже на последнем уровне надо, имея на руках документ, написанный от лица мечтателя, реалиста, критика сверкой со своей стратегии принимать решение и дальше руководствуясь уже добавить к методу Уолта Диснея метод Илона Маска: принимать это решение только тогда, когда вы чувствуете что вы действительно глубоко понимаете всё то, что будет следовать за ним и методы принятия этого решения.